◎陳威如、王詩一

2016年開年，除了與(yu)A股急跌相關(guan)的(de)(de)(de)熔斷(duan)機制(zhi)，另一場(chang)全民(min)參(can)與(yu)的(de)(de)(de)討論(lun)大概就(jiu)是接連出現的(de)(de)(de)關(guan)于百度與(yu)攜程兩(liang)家公司的(de)(de)(de)輿論(lun)熱潮。

這場(chang)討(tao)論從(cong)社交網站(zhan)知(zhi)乎(hu)開始萌發，到自(zi)媒體里發酵，再(zai)到朋友圈(quan)中傳(chuan)播(bo)，前(qian)者(zhe)的(de)搜索推廣競價排(pai)名及貼吧出售的(de)行為被質疑如何(he)平衡商(shang)業利益(yi)與中立的(de)搜索結果；后(hou)者(zhe)的(de)出票錯誤讓消費者(zhe)對(dui)自(zi)己的(de)出行權益(yi)擔(dan)心(xin)之余也想了解假(jia)票的(de)風云。一時間，討(tao)論升級，大(da)眾關注(zhu)。公眾都(dou)想知(zhi)道，這一切為什么會(hui)發生？

平臺的(de)難處：管理(li)和界定合作者(zhe)職(zhi)責(ze)

簡單(dan)地說，百(bai)(bai)度(du)(du)與攜程都有平(ping)(ping)臺(tai)商(shang)(shang)業模(mo)式的(de)含義——其最重要的(de)作用是(shi)讓(rang)用戶和(he)(he)信息或者(zhe)(zhe)(zhe)服(fu)務的(de)提(ti)供者(zhe)(zhe)(zhe)在(zai)(zai)平(ping)(ping)臺(tai)上(shang)對接(jie)，而非平(ping)(ping)臺(tai)直(zhi)接(jie)出售商(shang)(shang)品或提(ti)供服(fu)務給用戶。平(ping)(ping)臺(tai)之上(shang)，一邊(bian)聚(ju)集了大量的(de)用戶，另一邊(bian)則是(shi)合作者(zhe)(zhe)(zhe)和(he)(he)參與者(zhe)(zhe)(zhe)。于百(bai)(bai)度(du)(du)而言(yan)，平(ping)(ping)臺(tai)上(shang)存(cun)在(zai)(zai)搜索功能(neng)中投放廣告的(de)公司或者(zhe)(zhe)(zhe)組(zu)織，也包(bao)括(kuo)在(zai)(zai)百(bai)(bai)度(du)(du)百(bai)(bai)家中發布文章的(de)專(zhuan)業人士和(he)(he)機構(gou)。

于攜(xie)程(cheng)而言，有航空公司、酒店、各(ge)級(ji)代理商、目的(de)地供(gong)應商等，特別是攜(xie)程(cheng)2013年開始平(ping)臺(tai)化以后，甚至已經(jing)在平(ping)臺(tai)上開設了(le)旗艦店直(zhi)接(jie)服務用戶(hu)。百度和攜(xie)程(cheng)，都在往滿足多元需求的(de)平(ping)臺(tai)化方(fang)向(xiang)轉型。

作為(wei)平(ping)臺(tai)公司，為(wei)了達到迅速規模(mo)化(hua)、滿(man)足用戶(hu)全面(mian)需求(qiu)，會選(xuan)擇(ze)一種(zhong)相對輕(qing)盈的(de)(de)擴張模(mo)式，激勵專業資源方來參與。因此通常情況下(xia)，平(ping)臺(tai)企(qi)業不需要親力親為(wei)承擔所有的(de)(de)服務功(gong)能。然(ran)而，平(ping)臺(tai)企(qi)業身為(wei)生(sheng)態體(ti)系(xi)的(de)(de)建(jian)構(gou)者，本身還是(shi)得承攬諸多(duo)職責，為(wei)各方增值。

其中(zhong)的難點(dian)有二：一是(shi)(shi)平(ping)臺如何與合作(zuo)者分清職(zhi)責。哪(na)(na)些可以(yi)開放(fang)給外部的合作(zuo)方，放(fang)手讓(rang)其他人(ren)來承(cheng)擔(dan)；哪(na)(na)些又需要(yao)掌握在平(ping)臺手中(zhong)，自己牽(qian)頭完成。比如百度讓(rang)廣告(gao)商投放(fang)廣告(gao)，但是(shi)(shi)貼吧的主(zhu)管權是(shi)(shi)拱手讓(rang)人(ren)，還是(shi)(shi)百度自己需要(yao)對(dui)信(xin)息質量負責；攜程讓(rang)代理商來出(chu)票(piao)，但自己需要(yao)做好客戶(hu)服務，也要(yao)去負責驗證票(piao)之(zhi)真(zhen)偽，設(she)定最晚出(chu)票(piao)時間(jian)的規則。界限到底(di)應該在哪(na)(na)里(li)？

二是平臺(tai)如何管(guan)理這(zhe)些(xie)合作者(zhe)。合作者(zhe)不是下(xia)屬(shu)，更不是客戶(hu)，是幫助(zhu)平臺(tai)完善生態圈(quan)的(de)(de)共(gong)(gong)創共(gong)(gong)享伙伴。特別是生態圈(quan)基數特別大(da)的(de)(de)情況之(zhi)下(xia)，像攜(xie)程(cheng)(cheng)的(de)(de)代理商和供應商已(yi)經達到了(le)幾千家的(de)(de)規模，每一家都“代表”著攜(xie)程(cheng)(cheng)面(mian)對用(yong)戶(hu)、服務(wu)用(yong)戶(hu)。這(zhe)個時候(hou)，如何管(guan)理它們？這(zhe)有(you)賴于制定健(jian)全權、責、利的(de)(de)規則并切實執行。

平臺打(da)造者的信念(nian)：合(he)作共贏、核心能(neng)力以及邊界

上述(shu)兩個難點是平臺打造(zao)者明確自身信念和(he)職責的(de)必要過(guo)(guo)程。在(zai)這過(guo)(guo)程中(zhong)，有三(san)點最(zui)關(guan)鍵(jian)的(de)內容(rong)：

一是(shi)(shi)合作共(gong)贏的(de)(de)信念——平(ping)(ping)臺(tai)(tai)的(de)(de)根基和文化(hua)。欲打造(zao)一個(ge)成(cheng)功的(de)(de)平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，企(qi)業內(nei)部最關鍵的(de)(de)認識是(shi)(shi)要(yao)抱(bao)有合作共(gong)贏的(de)(de)理念，與平(ping)(ping)臺(tai)(tai)的(de)(de)參與者共(gong)同把事業做大。平(ping)(ping)臺(tai)(tai)企(qi)業家(jia)一定要(yao)有開放的(de)(de)心態：所謂平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，就是(shi)(shi)邀請(qing)他人來一起(qi)做成(cheng)事業。這是(shi)(shi)平(ping)(ping)臺(tai)(tai)能夠做大，能夠獲得最終成(cheng)功的(de)(de)根基。

二是明(ming)確(que)(que)自身的(de)(de)核心能(neng)力——平(ping)(ping)(ping)臺(tai)的(de)(de)價值定(ding)位(wei)。平(ping)(ping)(ping)臺(tai)講究(jiu)合作(zuo)共贏，但是平(ping)(ping)(ping)臺(tai)也有(you)(you)主次之(zhi)分。作(zuo)為(wei)建立(li)平(ping)(ping)(ping)臺(tai)的(de)(de)企業，必然有(you)(you)自己的(de)(de)優勢(shi)(shi)或是專長(chang)，這(zhe)是平(ping)(ping)(ping)臺(tai)之(zhi)所以能(neng)夠產生號召力并聚集起用戶的(de)(de)關鍵原因。簡(jian)而言之(zhi)，對(dui)于有(you)(you)能(neng)力做且擅長(chang)做的(de)(de)事情(qing)，可以由自己先(xian)來做，這(zhe)是平(ping)(ping)(ping)臺(tai)優勢(shi)(shi)的(de)(de)源泉。如果暫時沒有(you)(you)這(zhe)些優勢(shi)(shi)，平(ping)(ping)(ping)臺(tai)商也需要(yao)在確(que)(que)立(li)平(ping)(ping)(ping)臺(tai)的(de)(de)架構(gou)時，規劃好自身希望(wang)發(fa)展(zhan)的(de)(de)優勢(shi)(shi)，努力為(wei)未來創造出優勢(shi)(shi)。

三是判斷將哪些事(shi)交給合(he)作者(zhe)——平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)的(de)邊(bian)界。傳統企業轉型時(shi)，除了發揮自(zi)身的(de)核心(xin)(xin)優(you)勢打造平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)的(de)核心(xin)(xin)競爭力，還需(xu)要(yao)判斷如何引(yin)入合(he)作者(zhe)與(yu)(yu)參與(yu)(yu)者(zhe)。合(he)作者(zhe)是指平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)上(shang)未開放(fang)的(de)“邊(bian)”，需(xu)要(yao)平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)方進行細心(xin)(xin)挑選(xuan)，比如支付寶的(de)基金(jin)業務交由天弘基金(jin)打理；參與(yu)(yu)者(zhe)是指平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)上(shang)開放(fang)的(de)“邊(bian)”，平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)對這些參與(yu)(yu)者(zhe)的(de)加(jia)入保(bao)持開放(fang)性，鼓(gu)勵(li)參與(yu)(yu)者(zhe)自(zi)主加(jia)入到平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)，形成(cheng)生態(tai)系統與(yu)(yu)規模效應(ying)，比如淘寶上(shang)的(de)各種(zhong)賣家，但由平(ping)(ping)(ping)臺(tai)(tai)提供管(guan)理與(yu)(yu)賦能。

平臺的(de)分工：部分職責需交給(gei)合作者

為了平臺(tai)的(de)成長，平臺(tai)上有(you)一(yi)些(xie)職責和工作(zuo)必然得交(jiao)給外部的(de)合作(zuo)者(zhe)。在判斷哪(na)些(xie)事應該交(jiao)出去時，有(you)兩條標準可(ke)以(yi)依循：“專業效率”和“交(jiao)易成本(ben)”的(de)權衡(heng)(heng)，“價值(zhi)創造”和“價值(zhi)獲取”的(de)平衡(heng)(heng)。

平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)的(de)(de)邊界取決于(yu)平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)與(yu)合(he)作(zuo)者(zhe)專(zhuan)業(ye)化分工帶來的(de)(de)效率與(yu)平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)與(yu)獨(du)立組織(zhi)間合(he)作(zuo)產(chan)(chan)(chan)生(sheng)交易(yi)成本(ben)(ben)高低之(zhi)間的(de)(de)權衡。因此(ci)，平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)如(ru)果能(neng)夠找(zhao)(zhao)到專(zhuan)業(ye)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)的(de)(de)合(he)作(zuo)者(zhe)，同時(shi)(shi)平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)與(yu)合(he)作(zuo)者(zhe)之(zhi)間的(de)(de)理念一致、溝通順暢、信任(ren)度(du)強的(de)(de)話，這(zhe)是最佳的(de)(de)選擇(ze)。如(ru)果平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)在找(zhao)(zhao)尋適當的(de)(de)合(he)作(zuo)者(zhe)時(shi)(shi)所產(chan)(chan)(chan)生(sheng)的(de)(de)搜(sou)尋成本(ben)(ben)太(tai)高、契約的(de)(de)制定跟執行(xing)不容易(yi)落實、機(ji)會主義太(tai)強，因而(er)產(chan)(chan)(chan)生(sheng)很高的(de)(de)交易(yi)成本(ben)(ben)，這(zhe)時(shi)(shi)候平(ping)(ping)臺(tai)(tai)(tai)(tai)應該傾向于(yu)先自己做而(er)不是交給(gei)合(he)作(zuo)方。

其次，平(ping)(ping)臺在發展(zhan)過(guo)程中都會面臨“價(jia)值(zhi)(zhi)創造”和“價(jia)值(zhi)(zhi)獲(huo)取”的(de)平(ping)(ping)衡(heng)問題。當平(ping)(ping)臺認同價(jia)值(zhi)(zhi)創造的(de)思維比較(jiao)重要的(de)時(shi)候，平(ping)(ping)臺會傾向于(yu)邀(yao)集各個合作方(fang)一起來投(tou)資貢獻，讓這個生態(tai)圈(quan)的(de)集體成(cheng)長能夠帶給終端(duan)用戶更大的(de)價(jia)值(zhi)(zhi)創造。

但是，當(dang)平臺(tai)(tai)著眼(yan)于價值(zhi)獲取思(si)維的(de)時候，就容易把合作者看(kan)成分(fen)享(xiang)價值(zhi)的(de)敵人，甚(shen)至缺乏安全感，認為自己生(sheng)存遭受(shou)威脅，而(er)將平臺(tai)(tai)封(feng)閉，進而(er)傾向于讓平臺(tai)(tai)自身(shen)多做(zuo)工(gong)作，壓縮合作者的(de)發揮空間。

平臺(tai)打造者的價值觀(guan)：長(chang)期和(he)利他取向

平臺(tai)打造者需要(yao)具備適(shi)當的(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)觀和情懷。在平臺(tai)轉(zhuan)型(xing)過(guo)程(cheng)中的(de)(de)文(wen)化價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)觀，決(jue)定了組織全員是否能齊心一(yi)致地完成轉(zhuan)型(xing)的(de)(de)任務，對(dui)以(yi)下這些價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)觀的(de)(de)真(zhen)正理解(jie)與認定，是成功(gong)的(de)(de)關鍵。

一(yi)是長(chang)(chang)期取向。所謂的(de)(de)(de)長(chang)(chang)期取向是一(yi)種(zhong)“不著重眼前的(de)(de)(de)短(duan)期利(li)益，認為未來更長(chang)(chang)遠的(de)(de)(de)目標更重要”的(de)(de)(de)價值(zhi)觀。平臺生態圈(quan)的(de)(de)(de)布(bu)局絕非(fei)一(yi)朝一(yi)夕的(de)(de)(de)功夫，從聯結各邊(bian)、為各邊(bian)創造價值(zhi)，到完(wan)整生態圈(quan)的(de)(de)(de)規(gui)則，并(bing)非(fei)三兩(liang)年就能完(wan)成(cheng)的(de)(de)(de)事。企業(ye)領(ling)導人要在此過程中利(li)用以下方式(shi)建(jian)立(li)組(zu)織(zhi)成(cheng)員的(de)(de)(de)長(chang)(chang)期取向，比如創造平臺的(de)(de)(de)愿景、厘清(qing)短(duan)期利(li)益與長(chang)(chang)期成(cheng)功的(de)(de)(de)區別并(bing)且(qie)使用階段性的(de)(de)(de)評(ping)價方式(shi)。

創造(zao)平(ping)臺(tai)(tai)的(de)愿景(jing)，讓(rang)團(tuan)隊與(yu)(yu)員工了解平(ping)臺(tai)(tai)未來(lai)的(de)藍圖與(yu)(yu)理想(xiang)的(de)愿景(jing)，讓(rang)員工明白自己并非(fei)走在完全虛無未知(zhi)的(de)道路上。建立平(ping)臺(tai)(tai)的(de)長期目(mu)標，與(yu)(yu)愿景(jing)匹(pi)配的(de)長期具(ju)(ju)體目(mu)標，可以(yi)(yi)是數(shu)字化的(de)、具(ju)(ju)體化的(de)、針對不同團(tuan)隊的(de)員工加以(yi)(yi)規劃。讓(rang)員工能更具(ju)(ju)體地了解組織與(yu)(yu)自己未來(lai)將達成的(de)具(ju)(ju)體成果(guo)為何。

厘清短期(qi)利益(yi)與長(chang)期(qi)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)的(de)(de)區(qu)別。有(you)時在(zai)(zai)平臺(tai)初(chu)創期(qi)，突(tu)然涌入的(de)(de)用(yong)戶(hu)(hu)會讓成(cheng)(cheng)員以為自己已(yi)經獲(huo)致(zhi)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)了。但實際上，平臺(tai)涌進的(de)(de)某種群體(ti)可能是暫時的(de)(de)、虛幻的(de)(de)，長(chang)期(qi)根本無法(fa)為平臺(tai)帶來幫助。領導(dao)人應該時時提醒(xing)成(cheng)(cheng)員站(zhan)在(zai)(zai)長(chang)遠的(de)(de)角度，從終極目標中發掘(jue)組織真正需要的(de)(de)用(yong)戶(hu)(hu)。對于平臺(tai)而言，有(you)一定(ding)數量的(de)(de)持(chi)續(xu)活躍用(yong)戶(hu)(hu)并且形成(cheng)(cheng)規(gui)模壯(zhuang)大的(de)(de)生態圈是非常關鍵的(de)(de)，有(you)了用(yong)戶(hu)(hu)基礎(chu)，能夠在(zai)(zai)一定(ding)程度上預(yu)估到平臺(tai)未來的(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)。

長期取向的(de)(de)價(jia)(jia)值觀(guan)若沒(mei)有考(kao)評系(xi)統的(de)(de)相(xiang)應支持，是(shi)無法存在的(de)(de)，因此需要(yao)階(jie)段性(xing)的(de)(de)評價(jia)(jia)方式(shi)。由于平(ping)臺(tai)轉型在短時(shi)期內不(bu)容易有實(shi)際的(de)(de)獲(huo)利回報，或者尋找引(yin)爆點(dian)的(de)(de)模式(shi)需要(yao)不(bu)斷地試誤，組織的(de)(de)考(kao)評應采取階(jie)段性(xing)的(de)(de)方式(shi)，將成(cheng)員(yuan)每(mei)一(yi)時(shi)期的(de)(de)工(gong)作方案與態度是(shi)否(fou)符合轉型所(suo)需作為(wei)評價(jia)(jia)標準，而不(bu)以(yi)成(cheng)員(yuan)短期內是(shi)否(fou)獲(huo)得成(cheng)果作為(wei)唯一(yi)評價(jia)(jia)依據。

二是(shi)利(li)(li)他取(qu)向。利(li)(li)他取(qu)向是(shi)一種“天下之(zhi)利(li)(li)不必(bi)(bi)盡(jin)歸于我(wo)，將他人(ren)之(zhi)利(li)(li)置于優先”的(de)價值(zhi)觀。平臺(tai)(tai)企業領導人(ren)必(bi)(bi)須了解到，平臺(tai)(tai)是(shi)生(sheng)態(tai)圈整體(ti)的(de)較量，而非組織(zhi)與組織(zhi)之(zhi)間的(de)競(jing)爭。一個(ge)(ge)成(cheng)功的(de)平臺(tai)(tai)，最終必(bi)(bi)定會(hui)形成(cheng)由個(ge)(ge)體(ti)或組織(zhi)等眾多參與者不斷衍生(sheng)互聯的(de)生(sheng)態(tai)圈。平臺(tai)(tai)的(de)存在，是(shi)為了參與者的(de)利(li)(li)益(yi)，唯有(you)參與者獲(huo)(huo)益(yi)，平臺(tai)(tai)才可能持(chi)續生(sheng)存下去(qu)。為了平臺(tai)(tai)的(de)持(chi)續成(cheng)長，平臺(tai)(tai)搭建者要有(you)“讓利(li)(li)”觀念，拋棄(qi)傳統(tong)垂直(zhi)價值(zhi)鏈(lian)中(zhong)，以(yi)談判(pan)力量為手段的(de)爭利(li)(li)思想，轉為幫助(zhu)平臺(tai)(tai)參與者獲(huo)(huo)利(li)(li)，最終即為自己(ji)獲(huo)(huo)益(yi)的(de)心(xin)態(tai)。

所以，當我們(men)討論(lun)百度(du)、攜程，討論(lun)具體(ti)的事件(jian)、事故(gu)，甚至危機時，還是需要回到最初的商業(ye)模式設計和(he)相(xiang)應(ying)價值觀上。這(zhe)是本源的東(dong)西，也是內在的核心，對(dui)于這(zhe)兩者的考量和(he)思(si)索是企業(ye)領(ling)航者繞不開的話題。

（作(zuo)者陳威如系(xi)中(zhong)歐國際(ji)工商學(xue)院(yuan)戰略學(xue)副教(jiao)授，本文(wen)轉載(zai)自中(zhong)歐國際(ji)工商學(xue)院(yuan)，微信號：CEIBS6688）