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邦地產記者 白亞靜

當房(fang)地產市場逐(zhu)漸見頂，地產公司如何在百(bai)億(yi)(yi)、千億(yi)(yi)規(gui)模之后繼續增長(chang)，擴(kuo)展新領域無(wu)疑(yi)是一個重要(yao)選項。最近，萬(wan)科正在嘗試。

日前有消息稱，萬(wan)科(ke)副總裁莫(mo)軍(jun)已準備離職(zhi)創辦(ban)裝修公司。邦(bang)地產(chan)記者向萬(wan)科(ke)方面核實，但未獲(huo)得回(hui)應。不過，記者了解到，萬(wan)科(ke)支持創業(ye)的資金會向住(zhu)宅產(chan)品服務(wu)類(lei)創業(ye)傾斜。

萬科的(de)這種(zhong)外部(bu)合伙人(ren)模式(shi)，可謂一石(shi)三鳥。第一，鼓勵(li)內(nei)部(bu)員工創(chuang)業(ye)，助力公(gong)司城市(shi)配套服務(wu)商的(de)生態(tai)系統；第二，暗含在市(shi)場下行(xing)之際，減少人(ren)力成本，將之轉為投資資金；第三，創(chuang)業(ye)員工兩(liang)年內(nei)可回歸的(de)設定，更是人(ren)情味十足(zu)，贏盡公(gong)司內(nei)外好(hao)感。

“城市配套”里的游擊戰

自稱人才是(shi)(shi)唯一(yi)(yi)資本的(de)萬科，如(ru)今更是(shi)(shi)將員工推向與母公司相平等(deng)的(de)獨立地位：創業。在統一(yi)(yi)的(de)戰略下，外部合伙(huo)人這一(yi)(yi)模(mo)式更像是(shi)(shi)一(yi)(yi)場(chang)游擊戰。

今年萬科業績發(fa)布會(hui)上，不(bu)少記(ji)者都感(gan)到這家公司的(de)轉型氣氛(fen)很濃。從三大(da)業務、技術開發(fa)到一系(xi)列(lie)合伙人制度，都緊(jin)緊(jin)圍繞萬科的(de)新(xin)定位--城市配(pei)套(tao)服務商(shang)而(er)設(she)計。

不過(guo)，想在城市(shi)升級分一杯羹的(de)地(di)產(chan)公司不在少(shao)數。拼(pin)融資成本(ben)，萬科比(bi)不過(guo)背靠招(zhao)商局的(de)招(zhao)商地(di)產(chan)，拼(pin)商業生態(tai)，萬科前面有萬達、綠地(di)。

雖然消費體驗類地(di)產、產業地(di)產均已有(you)項目落地(di)，如(ru)吉(ji)林松花湖度假(jia)區、留仙洞產業基地(di)等，但是萬(wan)科(ke)的新業務并沒有(you)形成規模。正如(ru)郁亮所言，萬(wan)科(ke)還在(zai)尋找(zhao)那個被稱作“1”的新方向。

在此背景下，萬科(ke)總部(bu)成(cheng)立戰略試錯小組，各區(qu)域公司被放手進行各類業務嘗(chang)試。董事會(hui)秘書(shu)譚華杰曾表示，傳(chuan)統業務領域的變革已(yi)主(zhu)要由區(qu)域公司負(fu)責。在具體項目(mu)上，萬科(ke)管理(li)層還給予了(le)最(zui)大的自主(zhu)權，合伙人制度正在沖擊萬科(ke)現有的組織結構。

從總部到(dao)區域公司，再(zai)到(dao)具體員工，萬(wan)科正在以一種(zhong)“形散神不散”的(de)節奏將所(suo)有(you)參與者推到(dao)“尋新”之(zhi)旅上。不過，就目前來看，萬(wan)科的(de)管理者們似乎并不滿意新業務的(de)發展速度。

于是，“化整為零”的(de)力度(du)再(zai)次加大，干脆把一部分員工(gong)推(tui)向創業，將無數個(ge)個(ge)體納(na)入“城市配套(tao)服務商”的(de)建設中，完善萬(wan)科生態系統(tong)建設，并(bing)尋找可(ke)復制(zhi)并(bing)可(ke)規(gui)模(mo)化的(de)業務。

萬科副總裁莫軍辭職創(chuang)辦家裝公司的(de)傳言，即這一(yi)波(bo)游擊戰(zhan)中最引人注目的(de)案例。

譚(tan)華(hua)杰表(biao)示，萬科(ke)投(tou)資資金支持(chi)的方向將向住宅(zhai)產品服務類的創業傾斜。家裝顯然是其中之一。

精簡機構降低成本

戰略層面之外(wai)，外(wai)部合伙(huo)人制(zhi)度還有著(zhu)成本考(kao)量。

各(ge)種(zhong)傳(chuan)言(yan)背(bei)后，萬科內(nei)部的(de)確有精(jing)簡機(ji)構(gou)的(de)安(an)排，一場(chang)扁平化的(de)變革(ge)正在進行(xing)。

譚華杰介紹稱，今年(nian)將新增5個獨(du)立(li)的事業(ye)部，未來4大(da)區域公司有可能調整(zheng)為4個事業(ye)部。

背景(jing)是，去年萬科雖然(ran)成(cheng)功(gong)躋(ji)身(shen)2000億(yi)元俱樂部，但在規模增長的背后，毛(mao)利(li)率(lv)卻逐(zhu)年下降，ROE更是已過歷史(shi)高峰，甚至在規模一項上(shang)，還被綠地(di)反(fan)超。

在當前(qian)市場(chang)(chang)環境下(xia)，想提高(gao)利潤，只有從(cong)成本上下(xia)功夫。一級(ji)土地市場(chang)(chang)的價格仍未充分調整，二級(ji)土地市場(chang)(chang)或許有機會。不過就目前(qian)來(lai)看，地產公司多選擇從(cong)人力成本入手。

萬(wan)(wan)(wan)科的做(zuo)法(fa)(fa)有所不同，似是(shi)將人力成本轉變為投資(zi)(zi)資(zi)(zi)金。在萬(wan)(wan)(wan)科內部創(chuang)業(ye)的投資(zi)(zi)標準辦法(fa)(fa)里(li)，萬(wan)(wan)(wan)科在單項目的出資(zi)(zi)額(e)(e)不超過(guo)3000萬(wan)(wan)(wan)元，累計(ji)出資(zi)(zi)額(e)(e)不超過(guo)3億元，而(er)且原則上(shang)創(chuang)業(ye)員工出資(zi)(zi)額(e)(e)不應低于(yu)萬(wan)(wan)(wan)科出資(zi)(zi)額(e)(e)。后一條在很大程度(du)上(shang)限制了(le)萬(wan)(wan)(wan)科的支出。

除此之外，萬科的出(chu)資形式多樣，可(ke)(ke)選(xuan)的有股權(quan)、債權(quan)、可(ke)(ke)轉債等，這都可(ke)(ke)以進一步壓(ya)縮成本。

一(yi)套(tao)拳打完，最后，萬(wan)科提出一(yi)條(tiao)：創業員工可(ke)在(zai)兩年內選擇回歸。至此，與一(yi)般裁員徹底劃分開來(lai)。