每(mei)經編輯｜區家彥    

邦地產記者 區家彥

近日，碧(bi)桂園2014年(nian)業績發布會在香港(gang)召開(kai)。高管坐席上意外地出現了一(yi)位身材偏瘦、頭發依(yi)稀泛(fan)白的(de)中年(nian)男人，他就是(shi)碧(bi)桂園董事(shi)局主(zhu)席楊(yang)國(guo)強，旁邊分(fen)別坐著被譽為“三(san)斌(bin)(bin)”的(de)三(san)位高管（總裁莫斌(bin)(bin)、聯席總裁朱榮斌(bin)(bin)、首席財務官(guan)吳建斌(bin)(bin)）。

在國(guo)內房地(di)產市(shi)場面臨增(zeng)長天花板之際(ji)，碧桂園(yuan)宣布(bu)2015年銷售目標定為1350億(yi)元(yuan)，同比增(zeng)幅僅為5%，這幾乎是公司自上市(shi)以來(lai)最低的(de)銷售業(ye)績(ji)增(zeng)速。

面(mian)對不利(li)的(de)市場形(xing)勢，楊國強的(de)應對策略是進一步放權。這(zhe)能(neng)否(fou)(fou)成(cheng)為(wei)碧桂園重拾增(zeng)長(chang)的(de)靈丹妙藥？楊國強積極放權的(de)管理思維又能(neng)否(fou)(fou)成(cheng)為(wei)國內家族式房企(qi)管理體系改革(ge)的(de)樣本？

這(zhe)些存在(zai)我們(men)內心的(de)疑問，就(jiu)讓(rang)邦地產記者為(wei)您獨(du)家分析，碧桂園(yuan)掌舵人楊國(guo)強的(de)“放權”思維。

以合伙人制破解行業困局

2014年初，萬科宣(xuan)布推行事業合伙(huo)(huo)人(ren)制度，隨(sui)即掀起房地產行業的合伙(huo)(huo)人(ren)風(feng)暴(bao)。鮮為人(ren)知的是，碧桂園(yuan)才是首家引(yin)入合伙(huo)(huo)人(ren)思路的房地產公司(si)。

早在2012年末(mo)，碧(bi)桂園公(gong)布(bu)名為“成就共享(xiang)計劃”的激勵制度，其理念源自(zi)類合伙人(ren)思維，通(tong)過(guo)秉承“利(li)益共享(xiang)，風險(xian)共擔(dan)”的原則，對獲得成功的項目(mu)采取強激勵措施。

“成就共享計劃”成為推(tui)動(dong)碧桂園在2013年(nian)(nian)獲得跨(kua)越式增長的(de)關鍵(jian)。公司當年(nian)(nian)銷售(shou)額(e)從2012年(nian)(nian)的(de)476億元飆升(sheng)至1060億元，并一(yi)舉躋身千億房企的(de)行列。

與(yu)大多數房企(qi)相同，碧(bi)桂園也(ye)沒法從(cong)行業增(zeng)幅(fu)放緩(huan)以(yi)及利(li)潤下(xia)(xia)滑的大環(huan)境下(xia)(xia)獨善其身(shen)。凈(jing)利(li)率的下(xia)(xia)滑，對于以(yi)凈(jing)利(li)潤為主要考核指(zhi)標的“成就共享計劃(hua)”而言，單純(chun)的強激勵措(cuo)施邊際效應(ying)不斷遞(di)減。

正(zheng)(zheng)因如(ru)此，去年10月出(chu)爐的(de)“同心共享計劃(hua)”可(ke)謂是更徹底的(de)合伙人(ren)制。據介紹，碧桂園給予職業經理(li)人(ren)每個(ge)項(xiang)目有15%的(de)參(can)與權。在回報機制上，當項(xiang)目獲得(de)正(zheng)(zheng)現金流后，利(li)潤(run)(run)就(jiu)可(ke)分配，所得(de)利(li)潤(run)(run)可(ke)用于(yu)投資下(xia)一個(ge)項(xiang)目，也(ye)可(ke)交給集團公司有償使用；項(xiang)目有盈利(li)時，可(ke)進(jin)(jin)行分紅(hong)；但如(ru)果項(xiang)目出(chu)現虧損，參(can)與者不可(ke)退出(chu)。值得(de)注意的(de)是，在項(xiang)目投資期(qi)間，參(can)與者則進(jin)(jin)出(chu)自(zi)由。

“合伙人制就(jiu)是(shi)為(wei)了破(po)局(ju)行業利潤下滑的困(kun)境(jing)”，一位上市房企高管(guan)向邦地產(chan)記者(zhe)表示，如今土地成本的不斷上漲(zhang)侵蝕利潤，周轉速(su)度也不能無限制地提高。只(zhi)有在體(ti)制上做文章，通過體(ti)制變化挖掘(jue)人的潛力(li)，才能產(chan)生質變。

在上(shang)述(shu)人(ren)士(shi)看來(lai)，合伙人(ren)制從根本上(shang)改變(bian)了激(ji)勵(li)機制，職業經理人(ren)都成了老板或創業家，大家都不(bu)再只顧著自己的(de)(de)眼前利(li)益，而是共享(xiang)房地產開發收益，它爆發出來(lai)的(de)(de)動(dong)力(li)是不(bu)可(ke)估量的(de)(de)。

“我們(men)的(de)合伙(huo)人計(ji)劃從(cong)去年(nian)10月(yue)推(tui)出(chu)以來(lai)，反響非(fei)常好，目前已經(jing)開盤的(de)三個項目不(bu)管是(shi)成本控制(zhi)、銷售(shou)情況、利潤實(shi)現都(dou)遠超我們(men)的(de)預期”，碧桂園總裁莫斌向邦(bang)地產記者表示，碧桂園未來(lai)所有(you)的(de)項目都(dou)會采(cai)用(yong)合伙(huo)人制(zhi)度，讓所有(you)職業(ye)經(jing)理(li)人都(dou)能享受這個內部(bu)創(chuang)業(ye)平臺(tai)。

看楊國強如何“去家族化”

“我(wo)覺得楊國(guo)強(qiang)就像《三(san)國(guo)演義》里的(de)劉備，能力(li)不算出眾，但(dan)卻(que)極善(shan)于(yu)識人、用(yong)人”，龍(long)轅資(zi)本(ben)研究總監朱欣苑向邦地產記者表示，無論是他對職業經理人敢于(yu)放權，還是力(li)推合伙人制，都顯示出楊國(guo)強(qiang)的(de)寬廣胸(xiong)襟(jin)。

僅有中學(xue)文化水平、從(cong)泥(ni)水工出身的(de)楊國強(qiang)早(zao)年(nian)便(bian)是也是事事親力親為，他(ta)成(cheng)功帶領碧桂(gui)園從(cong)一(yi)家區域房企(qi)發(fa)展成(cheng)為全國知名企(qi)業，并推(tui)動碧桂(gui)園在2007年(nian)赴(fu)港上市，風(feng)頭一(yi)時(shi)無倆。但自2008年(nian)起，碧桂(gui)園多個省外項(xiang)(xiang)目銷售不(bu)佳，不(bu)少項(xiang)(xiang)目還暴(bao)露(lu)出了工程質(zhi)量問題(ti)，導致公司發(fa)展停(ting)滯不(bu)前，公司股價從(cong)2007年(nian)最高峰的(de)12.658港元下跌至(zhi)最低0.49港元，跌幅高達96%。

香港粵海(hai)證券投資(zi)銀(yin)行(xing)董事黃立沖向(xiang)邦地產記(ji)者表(biao)示，對一個封閉的(de)家族企業來(lai)說，老板的(de)個人才華決定了公司的(de)上升(sheng)空間。尤其(qi)當(dang)企業發展至一定規(gui)模(mo)，家族管(guan)理層成員往(wang)(wang)往(wang)(wang)受(shou)到自身(shen)能力(li)限(xian)制影響企業發展。當(dang)企業發展到一定程度，便會逐步推行(xing)“去(qu)家族化”。

沉痛的教訓讓楊國(guo)強意識到個人(ren)能力(li)的局限，自(zi)此(ci)之后他選擇積極放權(quan)，通(tong)過重用職(zhi)業經理人(ren)推(tui)動公司發展。

2010年(nian)(nian)，莫(mo)斌(bin)出(chu)(chu)任碧(bi)(bi)桂(gui)(gui)園執行董(dong)事(shi)兼總(zong)裁，填(tian)補了公司在(zai)建(jian)筑工程、質量管控等領域(yu)的短板(ban)，并(bing)將碧(bi)(bi)桂(gui)(gui)園重新(xin)帶(dai)入發展(zhan)軌道。2013年(nian)(nian)，“清華神童(tong)”朱榮斌(bin)加盟碧(bi)(bi)桂(gui)(gui)園出(chu)(chu)任聯席總(zong)裁，成為公司土地拓展(zhan)的指揮官。2014年(nian)(nian)，吳(wu)建(jian)斌(bin)出(chu)(chu)任首席財(cai)務官，通過制(zhi)定財(cai)務紅線與優化財(cai)務結構(gou)大幅降低融資成本，讓碧(bi)(bi)桂(gui)(gui)園獲得國(guo)內(nei)民營房企中(zhong)最(zui)高(gao)的國(guo)際信用評級。

楊(yang)國強的(de)知人善(shan)用，讓(rang)碧桂園進入一(yi)個全新的(de)高速發展階段。2010年(nian)，碧桂園、富(fu)力(li)、雅居樂(le)銷售(shou)額均在300億元左右，但4年(nian)后(hou)，碧桂園已經在一(yi)線(xian)梯隊站穩陣(zhen)腳，依然保(bao)留家族式管理(li)的(de)富(fu)力(li)與雅居樂(le)仍(reng)在400億~500億元的(de)二線(xian)陣(zhen)營中摸爬滾打(da)。