每經編輯｜每經記者 王雅潔 發自北京    

每經記者 王雅潔 發自北京

7月15日，國資國企“四項改革”試點企業首批名單新鮮出爐，邁出了改革實質性的一大步。3日，國資委宣布啟動國有資本投資運營公司試點、混合所有制試點、規范董事會制度試點以及紀檢工作試點。

企業是改革的主體，改革動力來自企業，正如國資委所言，試點不是搞“盆景”，也不是搞政策“洼地”，而是要試新體制、新機制和新模式，探索新路子及新方法，做到改革落地、頂層設計與試點先行同步推進，在國資國企深化改革的關鍵領域里形成突破。總的來看，探索色彩濃厚，因此無論高層還是企業，均在摸索一套改革的新經驗，今日本報制作此專題，向讀者剖析其間的挑戰和機遇。

在明確“四項改革”頂層改革設計思路的基礎上，落點到微觀層面，此次入圍改革試水范疇的央企，又將推行何種具體改革路徑？

“這是國資改革落地的重要一步，也是中糧面臨的重大發展機遇。”7月15日晚間，即將試水國有資本投資公司改組的中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）對《每日經濟新聞》記者表示。

當記者追問中糧集團接下來在資本市場將采取哪些新舉措，以及詳細的改革方案內容時，對方直言“目前具體的方案正在制定中，等具體方案獲批之后才會公開”。

而據記者了解，即將推行董事會行使高管選聘等的新興際華集團，或將接受民營老板的競聘參與，但具體的方案內容，還要等“制定出來再說”。

國資投資公司：中糧改革方案將出/

統一領導、分工負責。國資委相關人士表示，在試點企業的具體方案制定上，“因企制宜、一企一策”，即由企業提出試點方案，牽頭廳局與試點企業進行對接，確保可操作、能落實、有突破、出經驗。對企業的方案經專項小組研究后，提交國資委改革領導小組審議，成熟一個、審議一個、實施一個。

中糧集團向記者透露，雖然其改革方案還沒有正式露面，但是接下來的改革方向已經相對明確，其中包括“深耕全產業鏈戰略，打造國際化經營網絡，全力服務國家糧食安全”。

同時，將在國資委的整體改革思路指導下，以混合所有制作為配置資源的主要手段，在下屬企業引入其他所有制的產業資本、社會集合資本和私募股權等戰略投資者，加快實現國有資本投資公司試點愿景。

而在中糧集團內部，則將形成若干專業化經營、獨立上市的業務板塊，未來主要通過資本手段進行資源配置。圍繞核心主業，按產業鏈不同環節、不同細分行業、不同區域分別組建若干業務板塊，力求在各自領域建立行業領先地位。

此外，按照市場化要求，以控股公司架構對下屬業務板塊進行管理。建立國際化、專業化、市場化、能上能下、能進能出、收入能增能減的職業經理人制度。通過考核激勵機制，最大程度地發揮經理人團隊的創造性，增強各業務板塊的活力和競爭力。

那么為何中糧集團能入圍此次改革試水？記者在采訪中獲悉，其具備的基礎條件相對符合國資委對改革對象的選擇預期，“中糧集團近幾年一直在積極進行改革探索，比如建立現代企業制度，開展董事會試點，探索投資公司式的管理；業務重組上市，重組中谷、華糧，收購尼德拉和來寶農業等”。

經過不斷的業務邏輯梳理、優化和調整，中糧集團目前已基本形成以糧油食品為核心主業的投資公司型組織架構，具備了國有資本投資公司的雛形。

“中糧的很多二級企業等都是獨立法人，與戰略性產業相比，其資本運營可進可退。從這一點上來說，選擇中糧開展國有資本投資公司改組是較為合適的。”一名研究國資國企改革的專家對記者說。

董事會改革：新興際華或“開放”選聘高管/

新興際華集團是另一家入圍此次改革試點的央企之一，經國資委敲定的改革細項，是中央企業董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點。

記者在采訪中了解到，之所以新興際華集團此次被選中展開董事會制度方面的創新與改革，是因為其早在1994年，就已經被國務院圈定為“現代企業制度百戶試點單位”，探索現代企業治理和管理路徑走在大部分央企之前。2005年，該集團又成為中央企業首批11戶董事會試點單位之一，且以此為契機開始建設規范的法人治理結構，建立了一套科學的管理創新體系。

“此次入選中央企業董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點單位，意義重大。”新興際華一名內部人士對《每日經濟新聞》記者表示，現在該集團還有60%以上的外部董事。

另據記者從其他渠道了解到的消息，這一次董事會試點跟以前不一樣。在此次試點方案出來后，可能展開的改革路徑是，由董事會詳細任命選聘高層管理人員，包括制定薪酬、業績考核等，不排除民營企業老板也可以競聘，改變以前國資委直接任命的方式。

權威數據統計顯示，近年來，新興際華董事會決策批準投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育20多個經濟增長點，實現了從規模速度型增長轉向質量效益型增長；另外9個因形勢變化而不宜實施的投資項目，通過董事會與經理層在實施過程中的互動得以中止，避免投資風險超過10億元。

“前不久，我們否決了一個7億元的服裝投資項目，將原本用于擴大產能的錢，改投在渠道品牌上。這是集團幾位外部董事在深入調研了十余家企業后提出的‘必須從低端制造業向制造服務業轉變’的意見，在外董力主下我們轉變了投向。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠此前在接受媒體采訪時說。

記者還獲悉，2014年以來，新興際華集團董事會和黨委已經明確下放用人自主權，集團只負責四大板塊董事、監事、黨組織負責人和所有成員企業總會計師任免，將各企業經理層選聘權都下放給其董事會。由此，新興際華“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化選人用人機制將得到進一步完善。

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資料鏈接

6央企旗下上市公司名單

◎國家開發投資公司（國投）：

中成股份、國投中魯、國投電力、國投新集、中紡投資

◎中糧集團：

中糧生化、中糧地產、中糧屯河

◎中國建筑材料集團有限公司(中國建材)：

中國玻纖、北新建材、洛陽玻璃、方興科技、瑞泰科技

◎中國醫藥集團總公司(國藥)：

國藥股份、國藥一致、現代制藥、天壇生物

◎中國節能環保集團公司：

A股：煙臺萬潤、啟源裝備；港股：中國節能海東青、百宏實業、中國地能

◎新興際華集團有限公司：

際華集團、新興鑄管

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“兩桶油”為何未成混改試點？

每經記者 師燁東 發自北京

此前一直在混合所有制改革方面力圖有所動作的中石油與中石化，此次卻未進入國資委“四項改革”的試點企業名單，讓人有些意外。

廈門大學中國能源研究中心主任林伯強認為，中石油與中石化不進入這份名單，對于這兩家改革難度很大的企業來說，“身上的壓力會相對小一些”。

“兩桶油”均未入列混改試點

今年全國“兩會”期間，中石油董事長周吉平曾向媒體透露，公司共搭建了未動用儲量、非常規、油氣、管道、煉化(地方和海外)和金融板塊六個合作平臺，采用產品分成模式引入民資，積極推進混合所有制。

而中石化也在6月末公布了對外引資方案，明確了自己的混合所有制改革路徑規劃——重組銷售業務板塊并引入社會和民營資本，涉及資產超過千億元。

昨日，在被媒體問到選擇試點企業的條件時，國資委新聞發言人、國資委深化改革領導小組辦公室主任彭華崗回答稱，“選擇工作有基礎，試點有條件，近年來改革力度比較大，效果比較好的企業。”

林伯強則表示，“兩桶油”不進入這份名單，對他們來說，也是減輕了身上的壓力。“中糧、國開、中國醫藥等企業拿出來作為試點，原因在于它們改革的難度相對弱一點。進入了國資委的改革試點名單，便代表了一定的強制性，改革的進度是有時間表來推動的。”林伯強分析道。

而對于中石油、中石化來說，改革涉及到的資產都在千億以上，“數字很大，難度也很高。因此沒有時間限制對他們來說不是壞事。雖然沒有進入國資委的試點名單，但是它們改革的速度并不一定會慢。”林伯強告訴《每日經濟新聞》記者。

中國人民大學經濟學院副院長劉瑞教授則認為“兩桶油”沒有入選有一定的原因。“相比中石油、中石化之前比較唐突的改革規劃，國資委這次的試點工作非常謹慎，考慮得比較周全。因此中石油、中石化沒有被納入到國資委的名單里，也可以理解的”。

在劉瑞看來，中石油、中石化之前雖然早早主動做出了姿態，反響也比較大，但是目前來看，兩家公司拿出的方案都并不成熟。

試點企業需有利民資進退

今年5月，中石油發表公告，擬以西氣東輸管道分公司管理的與西氣東輸一、二線相關的資產、負債，以及管道建設項目經理部核算的與西氣東輸二線相關的資產、負債出資設立全資子公司——中石油東部管道有限公司，并將轉讓管道公司估值超過千億的100%股權。

“中石油、中石化的改革缺乏整體設計與細節考慮，并沒有考慮民間資本愿意進入哪個市場。對于這樣一家龐大的企業，只拿出一個末端來，算不上真正的混合所有制改革。而且改革不應該僅僅是資金的問題，重新搭建機構，如何組織、管理，都應該被考慮進去。從目前中石油、中石化的改革成果來看，它們表姿態的動作大于實際意義。”劉瑞說道。

國資委研究中心研究部部長許保利則認為，“兩桶油”并不適合出現在國資委的這份名單里：“改革必然會涉及到資本的整合，因此選擇進行改革試點的企業，必須是可進可退的。”

“比如說在國家開發投資公司、中糧集團有限公司中開展改組國有資本投資公司試點。”許保利分析道，“國開與中糧，業務都是多元化且競爭性的，其自身業務更加市場化，因此資本的進入與退出都相對簡單，改革也更容易操作。但是這樣的條件對于中石油、中石化來說并不是很適用。相對于資本的混合與體制的改革，這兩家壟斷性企業身上背負的更多是發展產業的重任。”

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“混改”樣本

中國建材宋志平：國有經濟要以股權說話

每經記者 黃志偉 發自北京

7月15日，國資委公布了央企改革試點名單，中國建材集團（以下簡稱中國建材）成為國資委混合所有制經濟和央企董事會行使三項職權的雙項試點企業。

中國建材董事長宋志平在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，“下一步中國建材將按照國資委部署，在建材制造、新型房屋、科技服務和新材料等業務板塊選定試點實施單位，深入推進混合所有制。”

混合所有制是國企改革的一把金鑰匙，也是國企進一步融入市場經濟的媒介。宋志平說，但不能給混合所有制戴帽子，混合所有制里的國有經濟要以股權說話，不能在《公司法》以外強加給企業其他東西。如果硬要區分出國企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會走回頭路、變味甚至失效。

混合制助力中國建材發展

宋志平表示，中國建材的混合所有制改革是市場倒逼出來的。據其介紹，十多年前，中國建材的銷售收入只有20億元，規模很小，主業不突出。中國建材認識到，作為充分競爭領域企業，不能再靠國家投資扶持的成長方式，只能以存量資本吸收大量社會資本進行發展；要發展必須抓住行業“多散亂”、亟待整合的契機，開展大規模聯合重組，與民營企業進行混合。

2003年4月，中國建材宣告以市場化方式進行重大戰略調整。此后短短幾年間，中國建材開始進行資本混合，并購、重組民營企業。目前，中國建材已逐步構建起上市公司、業務平臺和生產企業三層混合的結構，成為年產能超過4億噸、全球規模最大的水泥供應商。同時，所有者權益也由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權益440億元，又以660億元的凈資產撬動3600億元總資產，混合所有制企業數量超過85%。

合法權益都不可侵犯

據介紹，作為試點的重要內容，二級公司中國建材股份的改革思路目前已經初步明晰。在股份公司層面，要優化股權結構，建設規范的混合所有制型的上市公司。在所屬業務平臺層面，積極引入財務投資機構，實現所有者真正到位。生產經營企業層面，發展股東型管理層持股，形成3～5家員工持股公司。

具體措施包括規范公司法人治理結構，完善職業經理人制度、引入管理層激勵和約束機制，規范開展員工持股，探索對混合所有制企業的有效監管，探索黨組織發揮政治核心作用。

2006年，中國建材建立起外部董事占多數的董事會，形成 “國資委-董事會-經理層”的委托-代理模式。作為國資委央企董事會行使三項職權試點企業，中國建材將穩步推進董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬試點工作。

宋志平表示，混合所有制是國企改革的一把金鑰匙，也是國企進一步融入市場經濟的媒介。

但是，作為國企改革熱點，國家資產流失、民營企業被同化都是市場擔憂所在。對此，宋志平表示，混合所有制強調的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國有資本還是民營資本，都以發揮最大效率為最終目的。國有、民營都作為股東而存在，都在公司法下規范運作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

但是，他也強調不要再給混合所有制戴帽子。混合所有制里的國有經濟要以股權說話，不管占股多少，都只是企業平等的股東。如果硬要區分出國企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會走回頭路、變味甚至失效。

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國藥集團：混改“三板斧”

每經記者 黃志偉 發自北京

中國醫藥集團 （以下簡稱國藥集團）成為中央企業混合所有制改革和中央企業董事會行使高級管理人員選聘、業績考核及薪酬管理三項職權的雙試點企業。

國藥集團新聞發言人石晟怡對《每日經濟新聞》記者表示，國藥集團下一步將從已經實現混合所有制的子企業入手，在股權層面改革基礎上，進一步完善公司的法人治理結構，完善激勵和約束相結合的管理體制。對集團內沒有實現混合所有制改革的全資子企業盡快改革。

國藥集團的混改“三板斧”

不斷吸收非公有制資本，實現股權多元化的混合所有制，成為國藥集團提高企業競爭力的重要因素。對于進行混合所有制，國藥集團總結出三點成功經驗。

引入優秀戰略投資者、改制上市，實現徹底變革是國藥集團第一招。2003年1月，國藥集團與上海復星醫藥集團共同成立國藥控股有限公司。有民營因子的國藥控股在決策機制、市場意識、管理方式及激勵機制等方面比傳統國有企業邁進了一大步，從而實現了超常規發展。從國藥控股成立之初的2003年到上市前的2009年，其營業收入由81億元增長到471億元，迅速占據國內醫藥流通第一位。

在確定全產業鏈發展戰略后，國藥集團決定繼續通過混合所有制與民企共同搭建國藥集團中藥發展平臺。2012、2013年國藥集團先后收購了民營中藥企業——盈天醫藥集團有限公司和貴州同濟堂制藥有限公司。將民營企業家的利益與國藥集團中藥板塊的長期利益結合在一起。

新醫改實行了藥品和醫療器械按地區招標的新政，國藥集團制定了快速鋪設覆蓋全國的藥品和醫療器械流通配送網絡的發展戰略。通過在全國范圍內篩選優秀的藥品流通企業開展合作，目前，國藥集團已完成31個省份的藥品分銷配送網絡建設，覆蓋全國200個地級以上城市。

截至2013年底，國藥集團企業總戶數為648戶，其中與民營資本、地方國有資本、外資資本等實施混合所有制的企業為543戶，占集團總戶數的83.4%。混合所有制企業資產總額1390億元，占集團總資產的82.6%；營業收入1881億元，占集團總營業收入的92%。

混合所有制改革將逐步推進

石晟怡表示，國藥集團將通過進一步深化混合所有制改革，解決目前存在的由于改革不徹底、不到位帶來的阻礙企業發展的一系列問題。

國藥集團同時還是中央企業董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理三項職權的試點企業，石晟怡表示，兩項工作互相關聯、密不可分，混合所有制探索與完善的公司治理相輔相成，股權的混合奠定了混合所有制經濟發展的產權基礎,建立完善的公司治理結構,是混合各方相互尊重、相互信任、優勢互補、合作共贏的制度保障。

國藥集團的董事會9位成員中，外部董事6人（2014年4月，宋志平離任后為5人），超過董事會全體成員的半數。薪酬委員會所有成員全部是外部董事，提名委員會委員外部董事占多數，確保了董事會重大決策的獨立性。此外，國藥集團董事會設立 “戰略委員會”、“提名委員會”等五個專門委員會。在戰略規劃制定、高管人員選聘和考核、年度預算的制定和審議、重大投資項目的風險控制等方面發揮了重要作用。

由于較早在二級子公司實現了混合所有制改革,國藥集團子公司層面均已經建立的規范的董事會,集團依法向子公司董事會派出董、監事,集團的戰略意圖通過派出董事在董事會決策過程中體現，集團與子公司之間建立了以股權為紐帶的管理體制。

根據國資委統一的試點指導原則，國藥集團內將進一步建立完善的市場導向的高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理機制。