每經編輯｜每經記者 杜冉樂 發自成都    

周成建：升級實體店不淪為網店的試衣間

每經記者 楊珺 發自成都

“我們要做自己的O2O。”上海美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱美邦）董事長在第三屆中國上市公司領袖峰會上對于時下零售業熱議的O2O模式給出了自己的見解。

周成建對于零售業的發展方向有自己的思考，這個“不走尋常路”的企業掌門人曾在多個場合表示，十年內，中國大眾化服飾品牌一定有機會主導世界市場。”

品牌升級放在第一位/

在國際快時尚品牌的沖擊下，美邦服飾面臨著挑戰。

ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等，這些10年前開始陸續進入中國的快時尚品牌，正在瓜分著中國市場。相關數據顯示，截至今年上半年，七大國際快時尚服裝品牌在中國門店總數達到768家。以ZARA為例，目前它已成為中國零售業中，門店平均“銷售金額/平方米”最高的零售商之一，平均每平方米銷售4179歐元，是國內服裝企業的4倍。

國際快時尚品牌的入侵讓美邦服飾感到了壓力，周成建認為這是全球化帶來的壓力。“中國是被動全球化的國家，企業的管理者還沒有掌握好競技能力，就突然要適應全球化的競爭。就好像還沒有參與亞運會，就要用奧運會的標準競技一樣，這的確很痛苦。”

周成建表示，一兩年時間內美邦做了很多轉型，其中品牌升級被放在第一位。“過去幾年大家一直關注中國服裝業的庫存危機。我認為庫存固然重要，但不是致命問題，最大的挑戰在品牌力建設，如果品牌力不強，今天就算沒有一件庫存，它也不可持續。”周成建表示。

“全球化”與“互聯網化”是周成建在此次峰會演講中反復提及的話題。按照周成建的理解，全球化意味著讓企業成為全球領先者，互聯網化意味著文化的革新。

周成建認為，互聯網技術的革新遠沒有其文化革新的意義重要。在他看來，擁有互聯網文化的企業應該做到開放、平等、互聯、互通互動，這是互聯網文化的精髓。

周成建對中國大眾服飾品牌很有信心，“我堅信，花十年時間，中國大眾化服飾品牌一定有機會主導世界市場。”

得益于管理模式上的轉型，美邦今年二季度直營毛利率達到57%，實現了連續四個季度的持續提升。

3年內升級千店/

第三屆中國上市公司領袖峰會上，O2O成為各嘉賓的熱點話題。

對于O2O模式，周成建也有自己的理解。他曾在接受媒體采訪時表示，網店不是自家品牌的折扣店，實體店也不會淪為網店的試衣間。

“在PC時代可以實現純線上和純線下，但今天在移動互聯網時代，O2O模式應該是線上和線下緊密的互動。我們原來習慣于線下的載體，現在已經不能用高密度擴張的模式發展，而應該采取有體驗感生活方式升級門店，讓體驗店成為線上線下做互動的載體。”周成建說。

在這一觀念的影響下，美邦從2012年下半年開始進行店鋪升級，在幾大城市建立了具有城市文化特色的門店，比如廈門的閩南風情、成都寬窄巷子、杭州中央車站、廣州南洋風格花園主題店等。

“我們希望在3年之內將帶有濃郁中國文化底蘊的產品、代表中國生活方式的體驗店開到倫敦的牛津街，法國的香榭麗舍，東京的銀座，美國的第五大道。”周成建曾表示。

“我們在杭州試推行O2O模式，我認為取得了很大的成功。在未來兩三年我們會升級千店體驗，為廣大的消費者創造更多的體驗和購物模式。”周成建在此次大會上說。

在升級體驗的同時，美邦服飾也已經逐漸收縮了依靠規模擴張實現毛利率提升的經營方式。今年上半年，美邦關閉了100多家直營店，直營毛利率同比提高4.2個百分點。“高密集開店的時代已經結束，行業正在進入質變階段，企業必須精耕細作才能贏得市場。”周成建曾表示。

除門店體驗外，裁縫出身的周成建對于產品體驗毫不放松。“做服裝的始終是賣產品而不是賣概念。”周成建說。

在他看來，無論世界潮流如何變化，專心做好自己的行業，這一根本原則應始終把握。“要耐得了寂寞，要專心做自己熱愛的事情，更好的用全球化的視野，更好的用互聯網的精神，（讓事業）抗風險的能力更強，這才是未來的希望。”

周成建立志做裁縫，但并不意味著他沒有遠大的志向，用他的話來說，這一理想就是“用小裁縫演繹中國大文化，用小裁縫服務世界大市場。”

周成建的這一思維轉變也體現在近兩年美邦服飾組織架構的變革中。

2012年美邦服飾經歷了一系列人事變動，曾擔任寶潔大中華區產品供應部副總監的林海舟負責供應鏈管理；原拜耳高管歸梅萍擔任人力資源總監，美邦原電商負責人閔捷也重新回歸，負責信息化與電商業務。

楊小平：中國食品安全需求蘊藏巨大商機

每經記者 岳琦 發自成都

“中國夢的實現需要在座的上市公司精英來支撐。”在11月29日舉行的第三屆中國上市公司領袖峰會主論壇上，正大集團副總裁楊小平向在座商界領袖建言，中國農業領域存在巨大商機，針對需求利用資本杠桿，一定會走向世界500強，從而支撐中國富強之夢。

楊小平認為，富裕的農民有助于促進中國內需進一步增長，需求則是他眼中未來的稀缺性資源，“中國強大的秘密就是資本加需求。”

需求是未來稀缺資源/

在中國農業耕耘了34年的正大集團，見證了中國農業30多年改革開放的變遷歷史，他們也對中國農業即將發生的變革保持著敏銳的嗅覺。

“這是個很好的展望未來的時間節點。”200多年的工業革命也只解決了8億人的共同富裕，中國要在30多年的時間里實現15億人的共同富裕，楊小平說：“這個規模是世界罕見的。”

“未來十年在中國繼續做到行業第一，貼上的就是世界第一的標簽，這就是未來十年的時代變遷。”楊小平認為，“下一個10年將是過去60年經濟增長總數的幾倍。”

“上市公司都具備沖刺世界500強的機會。”一個國家的富強背后一定要有一批強大的企業。楊小平表示，美國擁有世界500強企業132家，中國有73家，日本有68家，中國夢的實現需要上市公司精英來支撐。

“需求是未來世界稀缺性資源，而中國強大的秘密就是資本加需求。”楊小平認為，一個國家必須掌握稀缺性的資源才能成為世界中心。在21世紀，隨著技術和金融的進步，稀缺資源就是需求。楊小平對現場企業家建言，只要針對需求，利用資本杠桿，一定會大有作為。“我們看到過掌握技術、資本的企業發生倒閉，但只要掌握需求，企業很難倒閉。”

食品安全需求商機巨大/

中國的需求有著巨大的潛力，楊小平分析，必需性需求，欲望性需求，信心性需求這三大需求會成為中國發展的稀缺性資源。而對正大集團來說，看中的也正是中國市場的需求，尤其是食品等必需性需求。楊小平在接受《每日經濟新聞》記者專訪時也表示，已74歲的正大集團董事長謝國民一直有一個“中國夢”——“再造中國食品安全長城”。

對于越來越受關注的食品安全問題，楊小平表示，就正大集團在泰國的經驗來看，保證食品安全，就必須實現規模化的農業。可靠的農場，可追溯的食品體系都亟待建立。所以中國未來的食品安全和農業現代化還有很多的商機。

楊小平表示，目前中國農業規模化遭遇到兩個瓶頸，一個是農產品價格太低，另一個是土地的政策限制。如何突破農業規模化發展的瓶頸，正大集團探索了一種新的商業模式。

“農民缺資金、缺技術、缺市場。”在楊小平看來，未來正大集團想要繼續服務好中國農民，就必須要對癥下藥，幫助他們解決上述“三缺”。

2012年4月，正大集團在北京市平谷區打造的300萬只蛋雞養殖示范項目竣工投產。對于這個“超級農場”項目，楊小平自豪地對峰會現場的企業家們說，“這是改變了生產關系，用分工的辦法來提高生產力，也是一個新的商業模式。”

北京平谷的“超級農場”，楊小平稱為四位一體BOT產權式農業，正大集團從農民處租地建成工廠，經營以后再轉給農民，農民得到資產收入，土地收入和勞動收入。“這樣農民變成了老板，正大變成了新農民。同時可以用這個模式提高規模化，把握食品安全的源頭。”楊小平表示，由此正大集團得到了安全的原料，再進行食品加工，得到了品牌。而品牌的溢價可以消化BOT模式帶來的資產成本。楊小平說，“這是用一種新的生產方式來顛覆農業規模化的發展之路。”

對于這種模式，楊小平在會后接受記者采訪時表示，“超級農場”模式是可以在全國復制的，尤其是在一些貧困地區更容易復制。正大集團在布局平安銀行后，亦考慮讓正大集團旗下的銀行參與到中國農村金融領域。