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“900多人的報名，好多都是沖著吳曉波來的。”盡管是面向資本市場專業人士的新三板行業峰會，主辦方還是感受到了吳曉波這個IP的強大號召力。

11月30日下午的會場，吳曉波從論壇上一走下來，拿著新書的觀眾們立刻將他團團圍住，索要簽名、拍照不停。在中國，一個財經作家能擁有如此多粉絲，除了吳曉波應該再難找出第二個。

如今，在“最賺錢的財經作家”這個身份以外，吳曉波還有更多標簽。他做了一家出版創意公司“藍獅子”、一家新媒體運營公司“巴九靈”，還發起一支文化投資基金“頭頭是道”。這幾家公司都廣受資本擁躉，巴九靈A輪融資后估值高達20億，頭頭是道又投出了喜馬拉雅、一條等明星項目。

在文化消費這條賽道上，吳曉波的雪球越滾越大。而吳曉波在商業上的成功，正是中國文創產業迅速裂變的縮影。“互聯網讓我更貼近用戶，我發現自己能干更多的事兒。”回顧自己的事業演變，吳曉波對《每日經濟新聞》記者說。

關于文創的機遇與挑戰，《每日經濟新聞》記者現場聆聽了吳曉波在“中國新三板并購高峰論壇”上的主旨演講和圓桌對話，并第一時間對他進行了專訪。

11月30日下午的會場，吳曉波從論壇上一走下來，拿著新書的觀眾們立刻將他團團圍住，索要簽名、拍照不停。（圖片來源：每經記者 宋紅 攝）

當60、70后創業者遇上80、90后消費市場

《大敗局》《激蕩三十年》《騰訊傳》……吳曉波的作品證明了嚴肅的商業寫作也能夠躋身暢銷書行列。而現在更多人知道吳曉波，是因為“吳曉波頻道”，這個由微信訂閱號、財經類脫口秀視頻及音頻、書友會等形式集成的自媒體，擁有龐大的用戶，年營收數千萬。

縱使他說過“內容創業的三年，比以前十幾年還要苦”，但毫無疑問的是，通過內容創業、駕著移動互聯網的東風，吳曉波影響力煥發出傳統媒體無法想象的新可能。

“我們自己做文創公司或者投資文創公司，第一是專業，第二是年輕，第三是求變。”吳曉波這樣概括文創公司的發展重點。

每經記者與吳曉波在論壇現場對談。（圖片來源：主辦方提供）

每年，吳曉波與其合作伙伴，大概會看2000家左右的企業。每個月則會舉辦一次投資創業會，邀請十到十二位左右的創業者來參會，“在這里面，我們大概會投百分之二三十左右”，吳曉波說。

在吳曉波的投資經歷中，文創產業的“年輕”屬性，是他的一大感受。

“我們這些60后、70后去投這些90后、95后，你會發現有一個特別大的落差。我每次看到的初創文創企業都是我聞所未聞的，一些新的行業，比如電競、寵物，之前并不在我的視野中。第一我完全不是它的消費者，第二在我的用戶關系者、朋友中也沒有它的消費者。”吳曉波說，“所以，每月一次的投資創業會，我無論多忙也會參加，我覺得這一天對我來說特別重要，眼前這些最年輕的變化正是今天中國文創產業所要面對的業態。”

年輕的變化，源自于消費主力軍的變化。在剛落下帷幕的“雙十一”中，3000億的網絡交易額，80、90后貢獻了超70％。吳曉波認為80后新中產群體對世界的認知、其商品消費的習慣與取向，代表著中國文創產業的變化方向。“他們愿意為技術買單，為設計買單，為服務買單，為體驗買單”，吳曉波如是總結了四個趨勢。

以這樣的需求衍生的文創業態，吳曉波用五個字來形容——“美好小女生”。“美”就是要好看，符合消費升級的需求。“好”就是產品得好，無論做音頻還是茶杯，產品品質一定得好。“小”特指這些產品并非為所有人服務，而是追求有特色、非標準化。“女”則意味著，女性市場是最重要的。“生”就產業產品的迭代是很快。

在這些創意與制造的融合中，產業屬性也在悄然發生變化。“今天的文創、制造業和消費服務之間的界限越來越模糊，某種程度上，制造業可能就是文創產業，文創產業有可能就是制造業。”吳曉波說。

無論是演講還是專訪，掛在吳曉波嘴邊的，正是一些通過創意盤活制造業廠商的案例。他在現場講起這樣一個故事：有一家做了20多年的保溫杯廠商，擁有廣泛客戶但公司股價并不高。在兩年前，由這位老板的兒子主導了一場“升級”，他請來一批日本、歐洲的設計師，為自家保溫杯打造了一個新品牌，大獲市場喜愛，到今年年底預計其營業額能達四個億。“現在，變成父親為兒子做代工了”，吳曉波笑談到。

在這里，父親積累的是保溫杯的技術，兒子擁有的是新的理念和審美。“兩代人之間、文創和技術之間形成了一個結合，靠的是大量的設計和創新的能力”，吳曉波分析到。

文創企業估值虛高虛低，就像小女生情緒般難以把握

看好大文創、大文教、大娛樂等文化產業領域的人，當然不僅是吳曉波。當下，文化產業成為資本青睞之物、熱錢涌入之地。在一片熱鬧當中，文化產業的資本與企業仍有供需不平衡的困局：有企業哭窮找不到投資，而資本又喊冤不敢投，那么目前雙方各自面臨著怎樣的難題？

吳曉波演講現場。（圖片來源：主辦方提供）

文化產業有它的特性，不確定性高、回報周期長，對于資本，這也意味著風險。“我們現在有很多小而美的公司，沒有形成壟斷，好處是百花齊放，不好的是公司的迭代會非常快，可能資本投資了某個企業兩、三年后，它就沒了。”在與吳曉波的圓桌對話中，硅谷天堂資產管理集團股份有限公司總裁鮑鉞說。

“資本市場可能還很難把握這個“美好小女孩”的心思，”吳曉波表示，“在實際并購中，如何判斷其價值是虛高還是虛低？現在確實沒有一個準確的估計”。

近年來文化產業公司估值普遍較高。尤其是2015年、2016年時，文化產業公司估值形成了一個“上限20倍，下限10倍”的業內不成文規定。

“但我認為，現在確實屬于一個很大的泡沫期，”吳曉波補充說，“可能再過三五年，一個經濟周期以后，文創公司在資本市場的估值慢慢會被穩定住”。

對于企業來說，資本從來是把雙刃劍。被投資人身處資本市場的另一端，其對于融資的理解和態度非常重要。

吳曉波認為，融資的前提是想清楚，為什么要融資。對此，鮑鉞直言，“文創現在很多企業是小而美的，如果是想無憂無慮的生活，我的建議是別找資本。當你進入資本就得換位思考，資本為什么投你？”

“被并購方、被投資人得避免頭腦發熱。”國元證券董事長蔡詠提醒到，在具體融資操作中，被投資人可能需要更理性地簽訂對賭條約，“我們在市場上見到了太多對待這個問題不太理性的情況，而最后所產生的不良后果也很嚴重。給大家一句忠告：簽對賭條款還不如簽回購條款”。

錢到手了，怎么用、何時用也是一個問題。在吳曉波看來，這考驗著創業者對企業自我生命周期、產業周期、宏觀周期的理解和掌握。

以他作為被投資人，運營“藍獅子”出版公司時的經驗來看，他提出一點，要“陽光燦爛修屋頂”，也就是在企業“陽光燦爛”時，組織公司大規模的調整和探索，以獲得的投資作為學費。即使最后得到的都是教訓，公司也能有良好內外部環境抵御過去。“‘藍獅子’從傳統出版公司向新的公司轉型時，我其實花了很多的錢，做了很多的探索，也打過很多的敗仗”，吳曉波說，“在試錯上，我的投資人還是挺有包容度，我認為這也是公司選擇投資方時所需考慮的要素”。

當文化產業成功引入資本后，資本的逐利特性是否會威脅到文化產業的社會效益，這也是眼下所熱議的問題。不過，在吳曉波眼里，這也與公司的不同階段有關。“可能一開始在某個時間段對企業社會效益的要求高一點，而后某個時段對企業商業價值的要求高一點。”吳曉波說，“但整體上，做企業與做文化，是相輔相成的。”

《每日經濟新聞》面對面吳曉波：

“如果讓我用一個詞來形容2019年，那就是‘信心’”

▲在每經記者專訪間隙，吳曉波還在抓緊時間給讀者簽名。（圖片來源：每經記者 宋紅 攝）

NBD：您怎么理解當下民營經濟的發展情況？

吳曉波：我認為現在整體處于周期的交錯期。

今年年初的“去杠桿”政策，以及運營成本的提高，造成了大家今年對整個市場環境的悲觀情緒。

我覺得現在最關鍵的還是信心問題。如果讓我用一個詞來形容2019年，那就是“信心”。從整體趨勢來看，中國有幾個戰略性的紅利是依然存在的。

第一是城市化的紅利，我們仍在城市化進程中。第二是我們制造業的紅利，雖然我們的制造業目前的轉型、變化過程非常痛苦，但你還是能看到很多新的亮點。比如我們現在穿的定制西裝，在三年多前，中國只有一家企業能做。但現在的工廠基本都能做，我們確實能看到這樣的變化。第三，我認為是消費升級，是市民對美好生活的追求。

所以從2015后開始形成的這些基本面，其實并沒有很大的變化。可能需要明年的一個信心恢復期。信心恢復呢，需要一個拐點。這個拐點是以什么事件、什么樣的方式發生、在什么時間點到來、是哪個行業被誰引爆的？這些現在說不準，還需要醞釀的過程。

NBD：您比較看好哪些產業領域？

吳曉波：在消費領域，我看好兩個東西。第一是文創，比如做個杯子，做個手機殼，做件衣服等等，我認為這一類的創業會越來越多。真的想再誕生一個像阿里巴巴這樣的大平臺，這基本是個小概率事件。所以，有時候，我們有些中部的省份就很沮喪，說“哎呀，我們一家獨角獸也沒有”。我覺得這根本沒必要，沒必要去追求獨角獸，因為未來文創行業它不可能有特別大的體量，它就是小而美的。圍繞著這些消費品進行一個小而美的創業，我覺得這特別好。

第二，其實我蠻看好農產品。最近這幾年中國電商、物流公司巨大的進步，使得中國今天整個冷鏈供應和最后一公里的物流是全世界最先進的。這些給了很多農業特別好的機會。我記得我20年前去日本，看見日本的蘋果一個一個地賣，感到完全不可思議。

但我們現在也有這樣的情況了，優質的蘋果、香蕉按“個”來售賣，大家愿意為更好的農產品買單了。我到盒馬鮮生去，看見那兒雞蛋也分兩類，一種是當天產生的雞蛋，一種不是。這意味著有人就愿意為了當天生的雞蛋而多花錢。

NBD：在內容領域方面，你怎么看待創作者與市場以及資本之間的這種互動？你覺得最健康的平衡點可能是在哪？

吳曉波：我就是沒有找到健康的平衡點。我就是貪玩兒，現在公司越攤越大（笑）。我覺得我面臨中國文化人一個歷史性的機會。可能我們原來寫作的人都需要通過一個媒介才能夠到達用戶，很多的利益就被媒介占用了。我們和用戶之間永遠隔著媒介，遙遙相望而已。

做了自媒體以后，媒介就不見了。自媒體自己就是媒介，可以到達用戶。可以迅速知曉你的用戶是誰，當你做一個文化產品的時候，不需要媒介，你的獲利大大增加。比如我現在做一個音頻，吳曉波頻道。如果是原來的話，那可能需要找一個電臺，然后電臺要找到一個廣告公司，找一個品牌來代理。即使品牌出很多的錢來代理，廣告公司先賺走一部分，電臺賺走一部分，到我這，就很少了。但如果我現在做“每天吳曉波”，大概50多萬用戶，它就能每年產生3000萬的營收。這3000萬營收沒有任何的中介，我交了稅以后都變成我的。現在就是，靠內容本身，自媒體能夠有十幾萬的用戶，它就能產生收入。這是好的地方。

那壞的地方就是因為這個改變，我和用戶更貼近以后，我發現我能干更多的事兒。然后我又做了很多別的事，開啟了更多項目，那些當然是我喜歡干的事兒。但客觀上講，人的時間就那么多，那我還想看韓劇、旅游、陪家人……所以實際上，這也會影響我寫作的時間，一定會的。