每經編輯｜每經記者 趙靜林(lin)    

圖片來自novonordisk官網

每經記者 趙靜林

美(mei)國媒體《哈(ha)(ha)佛商(shang)業(ye)評論》日前公布了其2015年最佳CEO排(pai)行榜(bang)(bang)，丹麥(mai)醫藥公司Novo Nordisk CEO Lars Sørensen躍居(ju)榜(bang)(bang)首，而眾多大(da)名(ming)(ming)鼎鼎的(de)(de)CEO卻沒能在榜(bang)(bang)單(dan)中(zhong)取得較好(hao)名(ming)(ming)次，就連去年排(pai)名(ming)(ming)第一(yi)的(de)(de)亞馬遜CEO貝佐斯也落至50名(ming)(ming)之后，蘋果(guo)公司CEO庫(ku)克、伯克希(xi)爾哈(ha)(ha)撒韋CEO巴(ba)菲特更(geng)是榜(bang)(bang)上無(wu)名(ming)(ming)，而中(zhong)國內地公司CEO也是無(wu)一(yi)人上榜(bang)(bang)。

這位擊敗了(le)全球所有(you)知名CEO的神(shen)秘高管到底是何許人也(ye)？這家丹麥醫藥公司又何以從眾多國際知名的大公司之(zhi)中脫穎而出(chu)？《每日(ri)經濟新聞(wen)》記者一(yi)一(yi)為(wei)您揭曉。

這是一份怎樣的榜單？

《哈佛商業(ye)評論》在(zai)評選出全球(qiu)100名最(zui)佳CEO時，既考慮該(gai)公司在(zai)市值，財(cai)務方(fang)面(mian)的(de)表(biao)現，也會考慮該(gai)公司對環保、社會與(yu)治理方(fang)面(mian)的(de)貢(gong)獻。

由于將(jiang)公司(si)對(dui)環(huan)保、社會(hui)(hui)治理方面的(de)(de)貢(gong)獻作(zuo)為重要的(de)(de)考核指(zhi)標(biao)，許多人們耳熟能(neng)詳的(de)(de)大公司(si)都未能(neng)在榜(bang)單(dan)取得較好排(pai)名(ming)(ming)(ming)(ming)。比如(ru)去年(nian)(nian)去年(nian)(nian)登上最佳CEO第1名(ming)(ming)(ming)(ming)的(de)(de)亞馬遜CEO貝佐斯(si)今年(nian)(nian)排(pai)名(ming)(ming)(ming)(ming)大幅退步，落居第87名(ming)(ming)(ming)(ming)。而大名(ming)(ming)(ming)(ming)鼎(ding)鼎(ding)的(de)(de)伯(bo)克希爾哈撒(sa)韋CEO、“股神”巴菲(fei)特甚至都未能(neng)出現(xian)在前(qian)100名(ming)(ming)(ming)(ming)的(de)(de)榜(bang)單(dan)上，排(pai)名(ming)(ming)(ming)(ming)101位(wei)。不過“股神”對(dui)自己公司(si)的(de)(de)財務指(zhi)標(biao)和盈利能(neng)力向來有著自己的(de)(de)計算方式，或許也并不會(hui)(hui)在意這份榜(bang)單(dan)的(de)(de)評價。

Novo Nordisk是一家怎樣的公司？

Novo Nodisk總部位(wei)于(yu)丹麥哥本哈根，自20世紀20年(nian)代起開(kai)始(shi)生產胰(yi)島(dao)素。公司成(cheng)立之后的幾十(shi)年(nian)間(jian)，糖尿(niao)病(bing)治療的需求(qiu)開(kai)始(shi)爆發性的增長(chang)。到今天，全(quan)世界范圍內(nei)，近(jin)4億人飽受(shou)糖尿(niao)病(bing)患，胰(yi)島(dao)素需求(qiu)的增長(chang)在(zai)醫(yi)藥(yao)領域僅次于(yu)腫(zhong)瘤藥(yao)品(pin)(pin)，而這家(jia)醫(yi)藥(yao)公司幾乎控制了半個胰(yi)島(dao)素藥(yao)品(pin)(pin)市場。Novo Nodisk公司的產品(pin)(pin)還涉及(ji)生長(chang)激素、激素替代療法(fa)和血友病(bing)治療藥(yao)品(pin)(pin)等。

2014年(nian)，Novo Nodisk公司(si)46.7%的(de)(de)收(shou)入(ru)(ru)來自(zi)于北美地區(qu)，而僅有24%來自(zi)于歐洲。另外該公司(si)在中國(guo)市場的(de)(de)收(shou)入(ru)(ru)占比(bi)8.6%，日本和(he)韓國(guo)市場總共占比(bi)6.4%。剩下(xia)14.4%則(ze)來自(zi)于世界其他地區(qu)。

Novo Nodisk何以在榜單上(shang)占(zhan)據(ju)如此顯(xian)赫的(de)位置(zhi)？根據(ju)評選標準，該公司(si)在企(qi)業社會責(ze)任上(shang)表現尤(you)為突出，得益(yi)于公司(si)長期(qi)以來持續向發展中國家低價提供(gong)胰(yi)島素藥品等一系列舉措。

Novo Nodisk的成(cheng)功離不開(kai)Sørensen，這位新當選的全球(qiu)最佳CEO已(yi)在這家公司任職30余年(nian)。

Lars Sørensen是何許人？

Lars Sørensen1954年出身于丹麥哥本哈根(gen)郊(jiao)區(qu)，在1981年獲得(de)丹麥皇家獸醫與林業學(xue)(xue)院(yuan)的(de)林業碩士學(xue)(xue)位，后又繼續(xu)在哥本哈根(gen)商(shang)學(xue)(xue)院(yuan)就讀并取得(de)了國際(ji)經濟學(xue)(xue)學(xue)(xue)位。

Sørensen于(yu)1982年(nian)加入(ru)Novo Nodisk，從市場類的職位做起，在(zai)1989年(nian)成(cheng)為公司生物酶業(ye)(ye)務的總(zong)經理。1994年(nian)Sørensen加入(ru)了公司高層委員(yuan)會，開始負責管理制藥業(ye)(ye)務，在(zai)2000年(nian)任命為CEO。

成(cheng)為CEO之后(hou)的(de)(de)10年里，Sørensen使用5億美元的(de)(de)資金大幅推進了(le)(le)Novo Nordisk國際化的(de)(de)銷售(shou)團隊，員(yuan)工數(shu)量翻了(le)(le)3倍(bei)，也(ye)使得Novo Nodisk成(cheng)為了(le)(le)全球最大的(de)(de)胰島(dao)素供應(ying)商。

這(zhe)位雄心勃(bo)(bo)勃(bo)(bo)而商業(ye)頭腦超前的CEO之后關閉了(le)公(gong)司(si)的藥(yao)片研(yan)(yan)發部，在外人(ren)看(kan)來相當(dang)冒險地(di)選擇(ze)增強(qiang)公(gong)司(si)核心產品的研(yan)(yan)發，重歸胰島素和其他(ta)糖尿(niao)病(bing)注射(she)劑(ji)。這(zhe)類注射(she)劑(ji)極(ji)大減小了(le)使用傳(chuan)統藥(yao)瓶和針管注射(she)時的危險性(xing)。而這(zhe)一重大策略也再次(ci)為公(gong)司(si)創造(zao)了(le)可(ke)觀的營收。

雖然管(guan)理著全球最大的(de)(de)醫藥公司，Sørensen每天依舊騎車(che)(che)上班(ban)，稱這(zhe)樣能帶來(lai)極好的(de)(de)放松，而不(bu)必(bi)被關在狹小的(de)(de)機動(dong)車(che)(che)里(li)。

專訪全球最佳CEO Lars Sørensen

榜(bang)單公(gong)(gong)布(bu)之后，《哈(ha)佛商業評論(lun)》主編Adi Ignatius 與(yu)資深編輯Daniel McGinn第一(yi)(yi)時間與(yu)Lars Sørensen進行(xing)了訪談，從(cong)Novo Nordisk公(gong)(gong)司(si)專注的(de)(de)胰島素藥品(pin)生產到企業社會責(ze)任，再到公(gong)(gong)司(si)管理，Lars Sørensen展(zhan)現了一(yi)(yi)個(ge)的(de)(de)擁有80余年歷史的(de)(de)醫(yi)藥公(gong)(gong)司(si)獨特的(de)(de)經營理念(nian)和強烈的(de)(de)使命感(gan)。

作為一家占據了半個胰島素(su)產品市場的公(gong)(gong)司的管理者，Lars Sørensen對醫藥(yao)行業尤其是有著深(shen)刻的認(ren)識。然而并不(bu)同于普通(tong)公(gong)(gong)司的擴張，他(ta)認(ren)為在醫藥(yao)這樣的尖(jian)端行業，公(gong)(gong)司更應當專注于自己(ji)擅長的領(ling)域。

從訪談中(zhong)，我們看到的(de)是一(yi)位謙(qian)和，睿智而坦(tan)誠的(de)管(guan)理(li)人，會一(yi)針(zhen)見(jian)血地(di)指出目前太(tai)多公司(si)迫(po)于股(gu)東的(de)壓力不得不關注短期的(de)價值創造而忽略了(le)長期的(de)發展(zhan)動力，也會因為從公司(si)研發團隊(dui)的(de)科學(xue)(xue)家那(nei)里學(xue)(xue)到不少新知識而興(xing)奮不已。

Lars Sørensen評論自己是斯堪的(de)(de)(de)(de)納維亞式的(de)(de)(de)(de)共識(shi)導向型管(guan)理風格，希望在所有決策上都和(he)同事達(da)成共識(shi)。這樣的(de)(de)(de)(de)管(guan)理風格也使得(de)他非常關注普(pu)通員工，他希望員工們能夠為(wei)自己的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)感到(dao)自豪(hao)。在他看來，沒有什么比為(wei)拯救(jiu)他人(ren)的(de)(de)(de)(de)生命而工作(zuo)更加鼓舞(wu)人(ren)心了。

談(tan)到被(bei)評選為“2015年全球最佳(jia)CEO”，Lars Sørensen坦言過譽了(le)(le)，與其(qi)成為“最佳(jia)CEO”，自己更愿意被(bei)看做一個團隊(dui)的領導(dao)者，引導(dao)了(le)(le)一個世界最佳(jia)的公司。Lars Sørensen認為自己的幸運在于從前任CEO手中(zhong)接過了(le)(le)這(zhe)樣一家(jia)優秀的公司。

以下是訪談全文翻譯：

每當有人詢問(wen)高管公(gong)司(si)成功(gong)的(de)秘訣是(shi)什(shen)么(me)，他們(men)大(da)多會談(tan)論(lun)出色的(de)策略和(he)不屈不撓的(de)奮(fen)斗史。而當你(ni)問(wen)到(dao)Novo Nordisk 公(gong)司(si)的(de)Lars Sørensen，是(shi)什(shen)么(me)力量促使他得以榮登(deng)2015年世界最(zui)佳CEO的(de)榜首，他給出的(de)答案卻出人意料(liao)：幸運(yun)。

哈(ha)佛商業評論（以(yi)下(xia)簡稱HBR）：貴(gui)公(gong)司是否(fou)過于依賴生產治療單(dan)一疾病的藥品(pin)？

Sørensen:人們(men)(men)說(shuo)，“公司80%的(de)收入都是依靠糖尿病藥品(pin)(pin)，這不是長遠之計，你應當提(ti)供多(duo)樣化的(de)產(chan)品(pin)(pin)。”但我總認為(wei)每(mei)個人都應當做他自(zi)己最(zui)了解、最(zui)擅長的(de)事。以(yi)前(qian)我們(men)(men)也(ye)曾嘗試過多(duo)樣化的(de)產(chan)品(pin)(pin)策略，但最(zui)終還是失敗了，原因有(you)很多(duo)，包括科技和商業固有(you)的(de)不確定性(xing)，還有(you)自(zi)身的(de)天真。所以(yi)我們(men)(men)更多(duo)還是自(zi)然(ran)發(fa)展。

HBR:有沒有考(kao)慮過(guo)向(xiang)相鄰(lin)領域(yu)發展呢？

Sørensen:自從33年(nian)前加入Novo Nodisk以來，我時常做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)(yi)些愚蠢的決定(ding)，其中(zhong)能(neng)算得上最(zui)壞的一(yi)(yi)(yi)次就是(shi)(shi)(shi)做(zuo)(zuo)血(xue)糖(tang)監(jian)測。有人可能(neng)會(hui)認為，我們(men)是(shi)(shi)(shi)做(zuo)(zuo)糖(tang)尿(niao)病藥(yao)品的公司，做(zuo)(zuo)血(xue)糖(tang)監(jian)測產品似(si)乎是(shi)(shi)(shi)順理成章。但一(yi)(yi)(yi)般人不會(hui)了解這是(shi)(shi)(shi)完(wan)全(quan)不同的技術，相關的法規政策也(ye)是(shi)(shi)(shi)完(wan)全(quan)不同。所(suo)以過去的20多年(nian)來，我們(men)還是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)直專(zhuan)注最(zui)擅長的領域(yu)。

HBR:設想如果未來(lai)糖尿病能夠治愈，會對貴公司帶來(lai)怎樣的影響？

Sørensen:2000年(nian)(nian)我成(cheng)為CEO時曾經預測，15年(nian)(nian)內人類將戰勝糖(tang)尿(niao)病，現在來看必須考慮下一個(ge)15年(nian)(nian)了。但這依舊是(shi)一個(ge)終極(ji)目標。我曾告訴(su)員工，如果糖(tang)尿(niao)病最終能(neng)夠治愈，盡(jin)管公(gong)司可能(neng)失(shi)去一大半的(de)生意(yi)，但我們應(ying)當(dang)為自己的(de)工作自豪，也能(neng)夠勝任之后(hou)的(de)任何工作。成(cheng)為最有(you)社會(hui)責(ze)任的(de)醫藥公(gong)司，這個(ge)信念是(shi)永遠不會(hui)失(shi)去的(de)。

HBR:貴公(gong)司生產(chan)的救命藥在全球各地銷售，價(jia)格卻不(bu)盡相同，這是如何做到的？

Sørensen:我(wo)剛(gang)掌管(guan)公司的(de)(de)時候整個醫藥行業正(zheng)在(zai)(zai)遭遇一場(chang)嚴重的(de)(de)公關危機，是(shi)關于(yu)艾(ai)滋藥品在(zai)(zai)南非(fei)的(de)(de)定價問題。盡管(guan)沒有涉及到我(wo)們公司的(de)(de)產品，但還(huan)是(shi)讓(rang)我(wo)思(si)考，如(ru)果這(zhe)個危機發生(sheng)在(zai)(zai)糖(tang)尿病藥品上會如(ru)何？我(wo)們該怎(zen)么應(ying)對(dui)？一個措施是(shi)建(jian)(jian)立(li)獨立(li)的(de)(de)非(fei)盈利組織，即(ji)世(shi)界糖(tang)尿病基金(jin)(jin)會。這(zhe)個組織旨在(zai)(zai)幫(bang)助(zhu)醫療條件落后的(de)(de)國家建(jian)(jian)立(li)更(geng)多的(de)(de)途(tu)徑獲得糖(tang)尿病藥品，資(zi)金(jin)(jin)來源于(yu)我(wo)們出售胰(yi)島(dao)素產品的(de)(de)收入，在(zai)(zai)東亞、拉美和(he)非(fei)洲國家都(dou)積極活動。基金(jin)(jin)會成立(li)之后，先前攻擊我(wo)們公司的(de)(de)言論也都(dou)平息了。

HBR:為何采用三重底(di)線(xian)（注：經濟底(di)線(xian)、環境底(di)線(xian)和社會底(di)線(xian)）作(zuo)為衡量(liang)標準(zhun)？

Sørensen: Novo Nordisk的理念即是(shi)，企業社會(hui)責任的意義(yi)在于實現(xian)公(gong)司(si)長(chang)期(qi)價值的最(zui)大(da)化。因為長(chang)期(qi)來看(kan)，社會(hui)和環境問題最(zui)終(zhong)會(hui)體現(xian)在公(gong)司(si)賬面上(shang)，并(bing)不是(shi)危(wei)言聳聽(ting)。另外，Novo Nordisk大(da)股(gu)東之一的一家丹麥基金也一直敦促我們(men)致(zhi)力于實現(xian)公(gong)司(si)長(chang)期(qi)價值的最(zui)大(da)化。

HBR:為什么說社會(hui)和環境問題最終會(hui)體現在公(gong)司賬面(mian)上？

Sørensen: 環(huan)境污(wu)染無法得(de)(de)到解決，必將導致(zhi)法規制(zhi)度(du)變(bian)得(de)(de)更(geng)(geng)加(jia)嚴格，這樣一來能源(yuan)就會(hui)(hui)變(bian)得(de)(de)更(geng)(geng)加(jia)昂貴。社(she)會(hui)(hui)問(wen)題(ti)也是(shi)如此。員工得(de)(de)不(bu)到合(he)理(li)的(de)(de)對待，企(qi)業不(bu)履(lv)行社(she)會(hui)(hui)責任(ren)，也不(bu)向落后的(de)(de)國家提(ti)供廉(lian)價(jia)易得(de)(de)的(de)(de)藥品(pin)，政府一定(ding)會(hui)(hui)強制(zhi)推出(chu)更(geng)(geng)加(jia)苛(ke)刻的(de)(de)制(zhi)度(du)增(zeng)加(jia)，最(zui)終會(hui)(hui)增(zeng)加(jia)運營的(de)(de)成(cheng)本。

HBR:有人(ren)認(ren)為(wei)企(qi)業的社(she)會責任是無法衡量的，至少是無法量化的。

Sørensen: 看法不一。有人致力(li)于推行量化評(ping)估企業(ye)社會責任，尤其是學術界，比如Michael Porter正(zheng)在嘗試(shi)建立這樣的體(ti)系。

HBR:為什么很少有企業會從長期(qi)角度來管理公司(si)？

Sørensen:很多(duo)時候迫于股東(dong)(dong)的壓力，公司高(gao)層(ceng)不得不更加(jia)(jia)關注(zhu)短期(qi)的價值創造(zao)，而不是相反(fan)考慮如何加(jia)(jia)強長(chang)期(qi)可持續發展的能力。對股東(dong)(dong)來講，投資或者撤資不過彈指之間，但對醫藥研究來說(shuo)卻意味(wei)著花費20多(duo)年來研發一個新藥品。

HBR:您會建議其他的CEO忽略(lve)短期的壓(ya)力嗎(ma)？

Sørensen:對于一家美國(guo)公司的(de)(de)CEO來說，對股東的(de)(de)責任是永遠無法忽略的(de)(de)。你(ni)(ni)可以告訴股東，為了創造15年之(zhi)后的(de)(de)增值，接(jie)下來的(de)(de)幾年可能都會比較艱(jian)難。但(dan)你(ni)(ni)無法阻(zu)止他們(men)因此不再投資。

HBR:在15年(nian)的(de)CEO生涯中(zhong)，您(nin)的(de)管理策略有著怎樣的(de)變化？

Sørensen:之前(qian)(qian)我的(de)(de)(de)經歷更(geng)多(duo)是經營方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)，所以第一(yi)個轉變就(jiu)是我必須調整自己(ji)，更(geng)多(duo)關(guan)注(zhu)如何(he)引導(dao)公司(si)的(de)(de)(de)發展方(fang)向，比(bi)如創造公司(si)文化和價值，建立同員工和股(gu)東的(de)(de)(de)個人關(guan)系。對(dui)我而(er)(er)言其實(shi)相當有挑戰性，因(yin)為從前(qian)(qian)我更(geng)習慣打理生意，制造產品，銷售產品等。近來我也開(kai)始關(guan)注(zhu)研發，因(yin)為我需要(yao)了解如何(he)引導(dao)資源。科學總是令人興奮。雖(sui)然懂一(yi)些生物(wu)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)知識(shi)，但我并非(fei)科學家(jia)，幸而(er)(er)我的(de)(de)(de)科學家(jia)們有足(zu)夠的(de)(de)(de)耐心，這些年來他們教(jiao)會我很多(duo)。

HBR:成為一個優秀的(de)商業(ye)領袖的(de)關鍵是(shi)什么？

Sørensen:這(zhe)很復雜，和公(gong)司(si)的(de)本質(zhi)有關(guan)，涉(she)及到它的(de)歷史，志向，資(zi)金來源(yuan)，其他資(zi)源(yuan)等等，還有社會(hui)因素。

HBR:您如何(he)評價自(zi)己的領(ling)導(dao)風(feng)格？

Sørensen:斯堪(kan)的(de)(de)(de)納維(wei)亞(ya)(ya)風格，典型的(de)(de)(de)共識導(dao)向。我(wo)有義務在(zai)(zai)所有的(de)(de)(de)決策上和我(wo)的(de)(de)(de)同事(shi)們達成共識，任何(he)的(de)(de)(de)分(fen)歧都(dou)需(xu)要報告給管理層。但考慮到我(wo)早(zao)期職業生(sheng)涯的(de)(de)(de)6年(nian)是(shi)(shi)在(zai)(zai)美國度過(guo)的(de)(de)(de)，這6年(nian)對我(wo)產生(sheng)了深遠的(de)(de)(de)影(ying)響。總(zong)體(ti)而言我(wo)是(shi)(shi)一(yi)個略有些激進的(de)(de)(de)斯堪(kan)的(de)(de)(de)納維(wei)亞(ya)(ya)風格。

HBR:斯堪的(de)納維亞(ya)CEO的(de)薪酬可要遠低于(yu)美國CEO，是這個原因影響了(le)您的(de)風(feng)格嗎？

Sørensen:我查看了(le)去年的(de)(de)(de)(de)最(zui)佳CEO排(pai)行(xing)榜(bang)，發現我的(de)(de)(de)(de)薪酬的(de)(de)(de)(de)確(que)屬于(yu)比較低(di)的(de)(de)(de)(de)。我認為薪酬水平恰恰反映了(le)我們公司的(de)(de)(de)(de)內部凝(ning)聚力(li)。在(zai)管理(li)層決策的(de)(de)(de)(de)時候，所有的(de)(de)(de)(de)員工都應當參(can)與進來，見證我并不是在(zai)用(yong)他(ta)們的(de)(de)(de)(de)辛勞充實自己的(de)(de)(de)(de)錢包。順帶(dai)一(yi)提，雖然薪酬在(zai)CEO里處于(yu)較低(di)的(de)(de)(de)(de)水平，我一(yi)年的(de)(de)(de)(de)收(shou)入(ru)(ru)可能還是遠(yuan)遠(yuan)高于(yu)一(yi)個藍領工人一(yi)生的(de)(de)(de)(de)收(shou)入(ru)(ru)。

HBR:CEO和普通員(yuan)工(gong)薪酬差距的(de)縮小是否有助于您的(de)管理呢？

Sørensen:是(shi)(shi)的(de)(de)。當然還有很(hen)多(duo)因素拉大(da)了管(guan)理層和普通員工的(de)(de)距離，比(bi)如私(si)人飛機。當然Novo Nordisk的(de)(de)管(guan)理層并(bing)沒有這一(yi)特權，盡管(guan)我們是(shi)(shi)家很(hen)大(da)的(de)(de)公(gong)司。這會向(xiang)下(xia)屬們傳達(da)一(yi)個錯誤(wu)的(de)(de)信號，像是(shi)(shi)說我的(de)(de)時間要遠比(bi)他們的(de)(de)更寶貴，這就拉開(kai)了一(yi)個鴻溝(gou)。我不喜歡這樣。

HBR:您如何保持員工的積極性呢？

Sørensen:普(pu)通人(ren)都喜歡(huan)令(ling)人(ren)興(xing)奮(fen)的事情。他(ta)(ta)們(men)希(xi)望參(can)與到拯救(jiu)他(ta)(ta)人(ren)的行動當(dang)中，所以我們(men)會讓員工和一(yi)些病人(ren)接(jie)觸，強(qiang)調我們(men)正(zheng)在(zai)積(ji)極地改(gai)變世界。如果沒有我們(men)的藥品，2400萬人(ren)正(zheng)飽受病痛(tong)的折磨。沒有什(shen)么比為拯救(jiu)他(ta)(ta)人(ren)的生命而工作更加鼓舞人(ren)心了。

HBR:然而多數公(gong)司的工(gong)作并不(bu)涉及到拯救生命，他(ta)們又(you)應當如何激勵員工(gong)呢？

Sørensen:這要難(nan)一些。我非常尊敬在流水(shui)線上制造(zao)鋼鐵，床墊(dian)或者其他任(ren)何東西的(de)人們(men)，他們(men)到底是如(ru)何保持高度(du)的(de)積極性呢(ni)？這的(de)確要難(nan)很多。

HBR:在(zai)您看(kan)來(lai)，其他的(de)公司從您的(de)創新策略上可以有(you)何借(jie)鑒呢？

Sørensen:請(qing)痛徹而誠實地回答三個(ge)問題：我(wo)們的(de)優勢(shi)在哪里？我(wo)們能做什么？以及(ji)我(wo)們敢于承擔什么程度的(de)風險？在這(zhe)三個(ge)問題的(de)基礎上(shang)，看能否找到一些野心(xin)勃勃，但又不是(shi)遙不可及(ji)的(de)想法。這(zhe)需要對(dui)公司本(ben)身和(he)所(suo)處的(de)行業有著深入的(de)理解(jie)。

HBR:最后一個(ge)問題，還有其他心得想要分享嗎？

Sørensen:一開始(shi)其實(shi)并不(bu)太(tai)喜歡“世界(jie)最佳CEO”這樣(yang)的(de)(de)稱(cheng)號(hao)，太(tai)美(mei)國式的(de)(de)過譽了。我更愿意把自己看做是一個(ge)團隊(dui)的(de)(de)領導(dao)者(zhe)，引導(dao)了一個(ge)世界(jie)最佳的(de)(de)公(gong)司。和“最佳CEO”其實(shi)有(you)相當大(da)的(de)(de)區(qu)別，尤其是在加入公(gong)司20到25年(nian)間的(de)(de)時間段里(li)。我非常慶幸(xing)繼(ji)承了這樣(yang)一個(ge)優秀的(de)(de)公(gong)司，不(bu)少人都有(you)成(cheng)為一個(ge)世界(jie)頂尖的(de)(de)CEO的(de)(de)潛質，但公(gong)司本身卻很糟(zao)糕。我的(de)(de)幸(xing)運在于(yu)，前一位CEO用了15年(nian)時間創造了一個(ge)優秀的(de)(de)公(gong)司，而(er)接(jie)手他(ta)的(de)(de)人就成(cheng)了英(ying)雄。