“為(wei)(wei)什么生產效率正在(zai)放(fang)緩？”2015年9月19號，海爾集團和新(xin)華社《經濟參(can)考報》聯合舉辦的(de)“人單合一(yi)”雙贏(ying)模式探索(suo)十(shi)周年暨第二屆海爾商業(ye)模式創(chuang)新(xin)全球(qiu)論壇在(zai)北京舉行，作為(wei)(wei)主(zhu)(zhu)題演(yan)講嘉(jia)賓(bin)，“共享(xiang)經濟”的(de)提出(chu)(chu)者(zhe)、美國經濟趨勢基金(jin)會(hui)的(de)創(chuang)始(shi)人和主(zhu)(zhu)席、《第三次工業(ye)革(ge)命(ming)》 的(de)作者(zhe)杰里米·里夫金(jin)（Jeremy Rifkin）開篇(pian)就(jiu)(jiu)提出(chu)(chu)了嚴肅的(de)思考，并指出(chu)(chu)隨(sui)著通信、交通等技術發展，每個(ge)(ge)人都可(ke)以成就(jiu)(jiu)價值(zhi)(zhi)鏈，在(zai)價值(zhi)(zhi)鏈的(de)任(ren)何一(yi)個(ge)(ge)節點都可(ke)以增加價值(zhi)(zhi)，企業(ye)進(jin)而可(ke)以提升總體效率。

這(zhe)恰與海爾掌舵(duo)人(ren)張瑞敏提出的“人(ren)單合一”雙贏模式不謀而(er)(er)合。十年(nian)來海爾“人(ren)單合一”的內涵不斷演進，但始(shi)終以用戶價值為(wei)(wei)核(he)心(xin)，最(zui)大限(xian)度地發揮員(yuan)(yuan)工個(ge)人(ren)的創造(zao)(zao)性。如今，海爾已經從一家(jia)制造(zao)(zao)型企業脫胎為(wei)(wei)真(zhen)正意義上的開(kai)放(fang)創業平臺(tai)，海爾有(you)77%的小(xiao)微(wei)(wei)年(nian)銷售額過億，而(er)(er)每個(ge)小(xiao)微(wei)(wei)團隊的核(he)心(xin)成員(yuan)(yuan)只(zhi)有(you)七(qi)到八個(ge)。

里夫金(jin)：傳統縱向整合公司將被顛覆

里(li)夫金表示，第二次(ci)工業(ye)革(ge)命已經(jing)(jing)碰(peng)到了天花板，現在(zai)進入(ru)第三(san)次(ci)工業(ye)革(ge)命，無論是(shi)交(jiao)通(tong)、通(tong)訊(xun)還是(shi)農(nong)業(ye)方面有了新的變化，使得勞(lao)動生產率在(zai)未(wei)來有很大的變化和(he)提(ti)(ti)升。里(li)夫金在(zai)演講(jiang)中提(ti)(ti)出(chu)了三(san)個重要(yao)的概念，即生態圈(quan)、“互聯網+”和(he)共享(xiang)經(jing)(jing)濟。其表示，在(zai)新的產消(xiao)者體(ti)系中，零邊際成本改(gai)變了整個產業(ye)，音樂視頻(pin)等分享(xiang)都是(shi)零邊際成本。“20世紀大的縱向(xiang)整合(he)的公(gong)司，將會完全被顛覆，有新的產品和(he)應(ying)用(yong)在(zai)出(chu)現，而且都是(shi)協同共享(xiang)的。”

根據其對于全球60個(ge)國(guo)家的(de)調查，中國(guo)高達93%的(de)人希望(wang)分(fen)享，里夫(fu)金(jin)(jin)表(biao)示(shi)(shi)，這是(shi)一個(ge)新生的(de)經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)，分(fen)享經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)最終會(hui)顛覆交(jiao)互模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)生產經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)的(de)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)，25年之后，整個(ge)世界會(hui)完全改變。目(mu)前(qian)里夫(fu)金(jin)(jin)也在研(yan)究新經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)時代的(de)經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)包括(kuo)分(fen)布式(shi)(shi)組(zu)織在新能源、交(jiao)通等重要(yao)領(ling)域的(de)影響，里夫(fu)金(jin)(jin)表(biao)示(shi)(shi)，未來經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)既(ji)要(yao)結合(he)理(li)念也要(yao)結合(he)實踐，海爾作(zuo)為(wei)一家公司，作(zuo)為(wei)一個(ge)先鋒和(he)領(ling)導者，能夠把這些理(li)念付諸實踐，在21世紀不僅在中國(guo)而且是(shi)在全世界各地，創造了一個(ge)新的(de)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)，讓我們能夠進(jin)入(ru)一個(ge)新的(de)經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)世界。

里(li)夫金被吸引(yin)至此次(ci)論壇正是由于海爾對于新(xin)管理(li)模式的(de)探索。事實(shi)上，里(li)夫金提出的(de)利(li)(li)用(yong)GPS、傳(chuan)感器收(shou)集利(li)(li)用(yong)大數據(ju)，推動(dong)分享(xiang)經濟等新(xin)理(li)念，海爾目(mu)前(qian)都(dou)在(zai)實(shi)踐。海爾當下正處于網絡化階段，就(jiu)是讓每一個人(ren)都(dou)是網絡中的(de)節點，都(dou)可以通過互聯他人(ren)來(lai)實(shi)現共創共贏。這就(jiu)是海爾人(ren)單合一的(de)意義(yi)。

海爾小微近八成銷售過億(yi)

除了(le)杰(jie)里米·里夫金(jin)外，美國賓夕法尼亞(ya)沃頓商學(xue)院教(jiao)授馬歇爾(er)·梅耶(Marshal W. Meyer)、瑞(rui)士洛桑國際管理(li)發展學(xue)院（IMD）創新管理(li)學(xue)教(jiao)授、《海爾(er)再造》 作者比爾(er)·費舍爾(er)（Bil Fischer）、中國社會科(ke)學(xue)院工(gong)業經(jing)濟研(yan)究(jiu)(jiu)所(suo)企(qi)業管理(li)研(yan)究(jiu)(jiu)室主任(ren)、中國企(qi)業管理(li)研(yan)究(jiu)(jiu)會海爾(er)研(yan)究(jiu)(jiu)中心(xin)首席專家王欽(qin)教(jiao)授等也參與(yu)了(le)論壇。

值得關注的(de)是，海(hai)(hai)(hai)爾(er)多年來有一(yi)個突出(chu)的(de)特(te)點：海(hai)(hai)(hai)爾(er)的(de)管理詞匯每隔幾年就(jiu)會(hui)大變(bian)一(yi)次(ci)。就(jiu)拿經(jing)理人的(de)稱謂來說，海(hai)(hai)(hai)爾(er)一(yi)度(du)(du)最(zui)流行的(de)是“部(bu)長”（本部(bu)長、事(shi)(shi)業(ye)部(bu)長），但(dan)在這家企(qi)業(ye)開(kai)始它史無(wu)前例的(de)組(zu)織變(bian)革(ge)之后，各(ge)種讓外人不(bu)明所以(yi)的(de)頭銜就(jiu)接(jie)(jie)踵而來，利共體長、網(wang)主、平臺(tai)主、接(jie)(jie)口人等，不(bu)一(yi)而足。這顯示(shi)海(hai)(hai)(hai)爾(er)的(de)脫胎(tai)換骨是從結構與(yu)人事(shi)(shi)人手的(de)。從根本上來說，“海(hai)(hai)(hai)爾(er)式語言(yan)”的(de)不(bu)斷(duan)迭代折射出(chu)了海(hai)(hai)(hai)爾(er)變(bian)革(ge)的(de)速度(du)(du)與(yu)力度(du)(du)。

在(zai)企業的(de)(de)(de)變革(ge)管理(li)中(zhong)，語言常(chang)常(chang)是(shi)(shi)最有效的(de)(de)(de)，它的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)在(zai)于(yu)塑(su)造(zao)一個(ge)(ge)全(quan)新的(de)(de)(de)組織心智模(mo)型，它是(shi)(shi)為變革(ge)者的(de)(de)(de)目(mu)標服務的(de)(de)(de)。在(zai)這些語言中(zhong)，有些名詞(ci)是(shi)(shi)海(hai)爾(er)(er)自(zi)己(ji)造(zao)的(de)(de)(de)，有些名詞(ci)是(shi)(shi)海(hai)爾(er)(er)借用的(de)(de)(de)。其中(zhong)最有名的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)“人(ren)單合一”與“自(zi)主經營體(ti)”，這兩個(ge)(ge)詞(ci)架(jia)構了(le)海(hai)爾(er)(er)的(de)(de)(de)商(shang)業模(mo)式(shi)和運營體(ti)系。

2005年，海爾集(ji)團董事局主席、首(shou)席執行官張瑞敏首(shou)次提出了(le)“人(ren)單合一”，并(bing)大(da)刀闊(kuo)斧地進行了(le)組織(zhi)結構(gou)改革，在“扭秧歌”式的不斷試錯摸索后，海爾已經逐步打造起了(le)真(zhen)正(zheng)意(yi)義上的開放創業(ye)平臺(tai)。內部構(gou)建了(le)自(zi)創業(ye)、自(zi)組織(zhi)、自(zi)驅動(dong)的并(bing)聯(lian)生態圈，推進員工從執行者(zhe)向創業(ye)者(zhe)轉型，實(shi)現(xian)人(ren)人(ren)創客；外部構(gou)筑起一個共創共贏(ying)的用(yong)戶生態圈，與利益攸關各方協同共享，創全流程用(yong)戶最佳體驗。

“人單(dan)(dan)合(he)一(yi)”被(bei)張瑞敏作為商業模式提出至今有10年了。簡單(dan)(dan)地講，它(ta)是(shi)(shi)要使每一(yi)個(ge)人都(dou)有一(yi)個(ge)市場，有一(yi)個(ge)市場就有一(yi)個(ge)訂單(dan)(dan)。人和市場之(zhi)間應該是(shi)(shi)直接聯(lian)系在一(yi)起(qi)，每個(ge)人從市場直接獲取訂單(dan)(dan)。無(wu)(wu)論(lun)未來海爾(er)如(ru)何(he)變(bian)化，這個(ge)模式肯定是(shi)(shi)不會改變(bian)的(de)(de)。海爾(er)所進行的(de)(de)跨世紀的(de)(de)流程再造運動，最后結果就是(shi)(shi)要讓企(qi)業在流程上全面支持“人單(dan)(dan)合(he)一(yi)”，這是(shi)(shi)海爾(er)的(de)(de)根子。正是(shi)(shi)在“人單(dan)(dan)合(he)一(yi)”的(de)(de)基礎之(zhi)上，才會有張瑞敏進一(yi)步提出的(de)(de)“三無(wu)(wu)”、“創客化”等(deng)一(yi)系列主張。

2014年的(de)利潤是轉型前(qian)的(de)12倍(bei)，近十年利潤復合增長率達28%，現在海(hai)爾(er)有77%的(de)小微(wei)年銷(xiao)售(shou)額過億。以海(hai)爾(er)免清洗(xi)洗(xi)衣機(ji)小微(wei)為(wei)例(li)，小微(wei)通過交互平臺獲(huo)得用戶(hu)需求，這些建(jian)議創意與(yu)體驗，連到(dao)海(hai)爾(er)的(de)互聯(lian)工廠，內(nei)部開發、生產、市場團隊包(bao)括研(yan)發人(ren)員、創客、供應商(shang)等(deng)全程參與(yu)進來(lai)。小微(wei)主孫傳濱表示，有了這些資源，免清洗(xi)迭(die)代速度是原來(lai)的(de)三倍(bei)。小微(wei)帶來(lai)的(de)活力打破想象。

馬歇爾·梅耶表示，海爾非(fei)常有趣的(de)一點(dian)是迅速(su)的(de)管理創(chuang)新，并不(bu)浪費任何時間(jian)來做(zuo)沒(mei)有效果的(de)事情。“首先是除去管控組(zu)織，然后(hou)建立(li)小微和平臺結構(gou)，讓年輕人(ren)創(chuang)業的(de)激情非(fei)常鼓舞人(ren)心(xin)。第二是，海爾所做(zuo)的(de)是向外推廣邊界，向內能夠加強(qiang)信(xin)心(xin)，員(yuan)工要做(zuo)自己的(de)CEO。”比爾·費舍爾則點(dian)評(ping)稱(cheng)，張瑞敏強(qiang)調把(ba)信(xin)任進行延(yan)伸(shen)，把(ba)客(ke)戶引入(ru)到內部，來擴大企業的(de)邊界。

“人(ren)單(dan)合(he)一”探路分享經濟

張瑞(rui)敏(min)表(biao)示，海爾(er)進(jin)入了(le)人(ren)單合一的2.0階段(duan). 人(ren)是(shi)員工(gong)，單則是(shi)用戶。”2.0階段(duan)海爾(er)要做的一是(shi)顛(dian)覆(fu)原有(you)傳統模式，二是(shi)建立(li)共(gong)創共(gong)贏的新模式。

目前海(hai)爾(er)的(de)轉型已(yi)經在財務回報上做出(chu)表達，并吸引了來自安徽等地的(de)企業(ye)學習，但是(shi)(shi)這十年間海(hai)爾(er)的(de)探路并不輕松。海(hai)爾(er)最初的(de)自主(zhu)經營(ying)體改(gai)革就(jiu)遇到了組織結構(gou)的(de)障礙，再往下走(zou)必須將原來的(de)全部顛覆(fu)掉。海(hai)爾(er)重新出(chu)發(fa)，企業(ye)定位確認為網絡互連的(de)節(jie)點，而不是(shi)(shi)自我為中心；以創(chuang)造(zao)用戶最佳體驗為價值(zhi)導向(xiang)，而非僅以銷售(shou)額(e)為導向(xiang)；按(an)(an)(an)單聚(ju)散(san)人(ren)(ren)，而非按(an)(an)(an)人(ren)(ren)定制單。跟(gen)投創(chuang)業(ye)，而非按(an)(an)(an)職別(bie)付薪。最終目的(de)是(shi)(shi)共創(chuang)和共贏，創(chuang)業(ye)人(ren)(ren)員無(wu)邊界，攸關(guan)各方(fang)持續分享協同(tong)優化(hua)的(de)增值(zhi)。

為(wei)此海(hai)(hai)爾(er)推動了“三(san)化(hua)”，即企業(ye)(ye)平(ping)(ping)臺(tai)化(hua)，用戶(hu)個性(xing)化(hua)和員(yuan)(yuan)工創客化(hua)。簡單來講，員(yuan)(yuan)工不(bu)再是(shi)(shi)雇(gu)傭制(zhi)，而是(shi)(shi)變身為(wei)創客。安德森(sen)的《創客》更像是(shi)(shi)在預(yu)言未(wei)來，一(yi)個maker顛覆了一(yi)家公司。張(zhang)瑞敏在海(hai)(hai)爾(er)內(nei)部使(shi)用“創客”的意義就在于(yu)此，他為(wei)其賦予(yu)的內(nei)涵(han)是(shi)(shi)“創業(ye)(ye)的人(ren)”，而不(bu)是(shi)(shi)外界一(yi)般想(xiang)象的“顛覆制(zhi)造業(ye)(ye)的人(ren)”。海(hai)(hai)爾(er)的平(ping)(ping)臺(tai)化(hua)組織核心的一(yi)點是(shi)(shi)“人(ren)人(ren)創客”，讓員(yuan)(yuan)工在海(hai)(hai)爾(er)平(ping)(ping)臺(tai)上自己去創業(ye)(ye)，甚至可以去海(hai)(hai)爾(er)化(hua)。

張瑞敏(min)表示(shi)，“我(wo)不會給(gei)你(ni)提供一(yi)(yi)個(ge)工(gong)作崗位，但(dan)是(shi)我(wo)給(gei)你(ni)提供了一(yi)(yi)個(ge)創業(ye)的機會。”員工(gong)轉(zhuan)變成擁有(you)決策權、分配權和用人權的創業(ye)者。對于企(qi)業(ye)平(ping)臺(tai)化，張瑞敏(min)表示(shi)，一(yi)(yi)個(ge)是(shi)企(qi)業(ye)組(zu)織從(cong)科層(ceng)(ceng)管控(kong)轉(zhuan)到創業(ye)平(ping)臺(tai)，原來(lai)企(qi)業(ye)就是(shi)一(yi)(yi)層(ceng)(ceng)管一(yi)(yi)層(ceng)(ceng)，現(xian)(xian)在(zai)成為創業(ye)平(ping)臺(tai)。對于企(qi)業(ye)宗旨，“全世界企(qi)業(ye)宗旨就一(yi)(yi)句話，長(chang)期利(li)潤最大化，但(dan)是(shi)怎么做不知道(dao)。我(wo)們現(xian)(xian)在(zai)把它改了，我(wo)追求成為小微(wei)的股(gu)東(dong)之(zhi)一(yi)(yi)。”

據了(le)解，海(hai)(hai)爾(er)剛剛開(kai)始有(you)2000多個小(xiao)(xiao)微(wei)，現在有(you)很多成(cheng)(cheng)長起來了(le)，小(xiao)(xiao)微(wei)們在工商局注冊成(cheng)(cheng)為了(le)一(yi)個真(zhen)正的公司，海(hai)(hai)爾(er)只是他的股東之(zhi)一(yi)而已，和普通的股東不同(tong)的是，這些小(xiao)(xiao)微(wei)一(yi)定要在海(hai)(hai)爾(er)平(ping)臺(tai)上運行，海(hai)(hai)爾(er)不會管理小(xiao)(xiao)微(wei)，而是致力于協同(tong)，達(da)到(dao)用(yong)戶最(zui)佳體驗(yan)的目標。

依據(ju)諾貝爾經濟學獎的羅納德·科斯教授提出企業(ye)的邊界理(li)論：如(ru)(ru)(ru)果(guo)企業(ye)在(zai)某個(ge)(ge)產品上(shang)非常(chang)有(you)競(jing)爭力，那(nei)就(jiu)擴大生產；如(ru)(ru)(ru)果(guo)不如(ru)(ru)(ru)別人(ren)，就(jiu)縮小邊界。在(zai)張瑞敏看來，科斯的理(li)論是對的，但他(ta)那(nei)個(ge)(ge)時代(dai)沒有(you)互(hu)聯網。他(ta)認為，在(zai)科層制里，誰的資源比(bi)別人(ren)多(duo)，邊界就(jiu)比(bi)別人(ren)廣。然而，現在(zai)企業(ye)完全是跟互(hu)聯網結合到一起的，從某種意(yi)義(yi)上(shang)來說，資源是無限的。因此，從這個(ge)(ge)意(yi)義(yi)上(shang)來說，共(gong)創(chuang)共(gong)贏生態圈也是無邊界的。

而在用戶(hu)個性化轉型上(shang)，具體做起來(lai)有(you)兩個難點(dian)，第一(yi)是(shi)(shi)體驗經濟要(yao)求把顧(gu)客變成參與用戶(hu)、再(zai)到(dao)生(sheng)態(tai)圈。第二，從機器換人到(dao)互聯工(gong)廠。德國提(ti)出的(de)工(gong)業4.0也(ye)不是(shi)(shi)自動化，它有(you)一(yi)個“兩維戰略”，以此(ci)來(lai)檢(jian)驗是(shi)(shi)不是(shi)(shi)做到(dao)位了。

為了實(shi)現用(yong)戶個(ge)(ge)性化，海爾在做的(de)探索是(shi)互(hu)聯工(gong)廠，無縫化、透明(ming)化、可(ke)視化。互(hu)聯工(gong)廠可(ke)以(yi)跟用(yong)戶交互(hu)，生產(chan)(chan)過程可(ke)視。“這還(huan)不是(shi)最(zui)后(hou)的(de)目(mu)標，最(zui)后(hou)目(mu)標要達到(dao)(dao)產(chan)(chan)銷合一，就像(xiang)里(li)夫(fu)金(jin)先生描述的(de)生產(chan)(chan)者(zhe)和消費者(zhe)合一。達到(dao)(dao)這個(ge)(ge)目(mu)標，要基于共享經濟。”

在這個過程中(zhong)，海爾在全球都沒有可以學習的(de)(de)范本，曾經致勝的(de)(de)企業文化(hua)和流(liu)程是把(ba)雙刃(ren)劍(jian)，曾經執行力強的(de)(de)企業文化(hua)反而是今天創業文化(hua)的(de)(de)阻力。曾經細(xi)化(hua)到200多項流(liu)程的(de)(de)線性管理反而是今天去中(zhong)間層的(de)(de)實現網(wang)絡(luo)協同的(de)(de)阻力。“怎么做(zuo)？推進樣板(ban)快速復制的(de)(de)機制，將轉型進行到底。”張瑞敏這樣分享心得。

張瑞敏引用了北宋改革家王安(an)石的(de)三句話，即天(tian)變(bian)不足畏(wei)，祖宗(zong)不足法，人(ren)言不足恤。“天(tian)變(bian)不足畏(wei)，天(tian)變(bian)了不要(yao)害怕，從(cong)傳(chuan)統時代(dai)變(bian)成(cheng)互(hu)(hu)聯(lian)網時代(dai)，你一定(ding)要(yao)上(shang)去，如果退縮等待死路一條。祖宗(zong)不足法，現在我們用的(de)是傳(chuan)統時代(dai)的(de)管理模(mo)式和思(si)想，還(huan)(huan)是亞當斯密的(de)細分化，還(huan)(huan)是泰勒的(de)勞動時間(jian)研究流水線，這(zhe)套(tao)已經(jing)(jing)沒用了，不能停留(liu)在原來的(de)經(jing)(jing)典上(shang)，現在要(yao)創新。人(ren)言不足恤，你一定(ding)要(yao)認(ren)真(zhen)干，人(ren)肯定(ding)會(hui)(hui)說三道四。但河水經(jing)(jing)過千山萬壑，最終(zhong)它一定(ding)會(hui)(hui)奔向(xiang)大海。互(hu)(hu)聯(lian)網的(de)大潮一定(ding)會(hui)(hui)成(cheng)功，我們只有跟上(shang)它奮勇前(qian)進。”