每經編輯｜每經記者 劉旭 發自北京    

每經記者 劉旭 發自北京

以剛過50％的產品覆蓋率挑戰150萬輛年銷量目標，并沖擊中國乘用車市場領軍者的位置，一汽-大眾在今年承擔的壓力似乎前所未有。12月10日，全新高爾夫在廣州正式上市，一汽-大眾銷售有限責任公司總經理胡詠難以抑制心中的喜悅，他期待這款全新車型仍然可以延續市場上的“高爾夫風潮”。而在20天前，一汽-大眾剛以“東道主”的身份參加了第11屆廣州車展。

全新高爾夫是佛山工廠下線的首款產品，這宣告了一汽-大眾三地四廠戰略布局的正式完成。到2015年，長春、成都和佛山工廠的累計產能將達到180萬輛，將極大緩解近幾年一直困擾一汽-大眾的產能瓶頸。

雖然產能將進一步得到釋放，但現階段大眾品牌產品線不夠豐富的短板依然存在，如何用“產品力”和“營銷力”補足短板，從而形成獨特競爭優勢，在細分市場上繼續“攻城略地”，是近幾年來一汽-大眾大眾品牌營銷團隊一直在思考的問題。

從2008年銷量39萬輛，到2013年即將實現110萬輛的銷量目標，一汽-大眾大眾品牌的產銷規模在5年間增長了近3倍，并使超過90%經銷商實現盈利，這與一汽-大眾一直推行的 “高質量銷售”不無關系。

目前，以“銷量為先導”的市場大背景下，一汽-大眾的營銷體系仍然遵循“過程導向”的原則，無論是取消非授權的二級網點，還是對區域管理的變革，一汽-大眾營銷團隊似乎一直在給經銷商做“減法”。

詮釋狹義的“高質量銷售”

在競爭對手的細分市場覆蓋率已超過80%~90%的時候，一汽-大眾旗下大眾品牌的六大產品系列主要集中在A/B級車市，市場覆蓋率僅為53%，從這個維度看，一汽-大眾在市場上并不具備優勢。

但在這種狀況下，一汽-大眾依然做到了市場的持續領先。今年1~11月，一汽-大眾銷量超過145萬輛，同比增長18.7%。到11月底，一汽-大眾旗下大眾品牌的銷量已突破100萬輛。胡詠表示，“今年一汽-大眾挑戰150萬輛的銷量目標，現在看，應該是沒什么懸念了。”

在產品覆蓋率短時間無法提高的前提下，“產品力”和“營銷力”就成為一汽-大眾領先市場的優勢。

目前，一汽-大眾旗下大眾品牌的六大品系中，有4款布局A級車市，形成對A級車各細分市場的廣泛覆蓋，其中全新捷達、全新寶來和全新速騰的月均銷量保持在2萬輛以上。

終端銷售數據顯示，全新捷達投放市場僅7個月時間，月銷量已邁上2.5萬輛的臺階，名列細分市場第一。全新速騰每個月銷量也在2.5萬輛左右，該車型在去年投放之后，已連續18個月名列細分市場第一。

在一汽-大眾旗下大眾單一品牌完成100萬輛的年度銷售規模之后，一汽-大眾“百萬輛營銷體系”的打造已從戰略變成現實。

針對“高質量的銷售”，胡詠告訴記者，一汽-大眾實踐的是狹義的“高質量銷售”，是在“市場快速發展，產能嚴重不足”的前提下提出的，其核心內容是要提高營銷效率，讓產能利用率最大化，使資源的配置效率最優化，最大限度地降低庫存。

在胡詠的定義中，“高質量的銷售”是要實現 “資源配置的最優化”。他表示，資源管理和配置是營銷體系的核心能力之一。在生產和批發環節，一汽-大眾實施精細化管理，使其產品能以最快的速度運至經銷商，做到單位時間內的生產曲線和銷售曲線基本重疊。

根據一汽-大眾的數據顯示，通過不同區域市場的供需關系的研究，大幅提升經銷商訂單和主機廠資源供應的匹配度，這意味著企業可以最快的速度把資源分配給有需要的經銷商。目前，一汽-大眾的訂單匹配率可達95%~98%。

得益于這樣精細化的管理，現在一汽-大眾大眾品牌經銷商合同完成比例超過95%。其次，在經銷商庫存的精細化管理方面，一汽-大眾基本做到每一家經銷商的庫存相對均衡。來自一汽-大眾的數據顯示，目前大眾品牌經銷商的庫存均衡度提升至70%以上，各家經銷商的庫存水平基本保持一致。

對于庫存，胡詠告訴記者，2009年之后，一汽-大眾庫存深度一直遠低于競爭對手，處在行業最低的水平。數據顯示，目前行業庫存深度平均值是1.8，而一汽-大眾僅為1.2。

“減法”原則成就渠道領先

2012年的中國汽車市場處于低谷，為了完成既定銷量目標，二、三級經銷商跨區域銷售一度成為車市亂象，經銷商利潤急劇下滑、資金鏈緊張，以及由此引發的合格證糾紛屢見不鮮，以“銷量為先導”帶來的問題開始集中爆發。

而一汽-大眾的銷售渠道自2011年8月起堅決取締了包括北京在內的37個城市的非授權二級網點，雖然這一舉措在當時的汽車流通領域引起頗多爭議，但最終使一汽-大眾遠離了2012年的經銷商盈利危機和“合格證風暴”。

一汽-大眾認為，店面過老和非授權二級網點較多，不利于渠道建設和未來的發展。到2012年底，一汽-大眾已完成全部展廳升級和車間升級，同時只要網絡覆蓋到的城市，堅決取締非授權二級網點。

胡詠解釋說：“我們不允許非授權二級網點這種不能夠給用戶提供完整用戶體驗和品牌承諾的銷售方式存在。我們要用全功能的授權經銷商展廳來高質量的實現我們的銷售。”

此外，在近兩年一汽-大眾的營銷工作中，改善單店銷量的均衡性是非常重要的一項工作，而這項工作的目標在于使單店銷量更加合理，提高用戶服務水平，提升用戶滿意度。

自2011年汽車行業進入微增長之后，老店依靠現有客戶可以保證盈利，但是新店的銷量水平和盈利能力不盡如人意。有經銷商告訴記者，就行業普遍情況而言，3年以下的新店想要賺錢，幾乎不可能。

一汽-大眾正是瞄準這一點，在拓展銷售網絡的同時，提升新店的銷量，保證新店的盈利。胡詠告訴記者：“一個好的渠道，一定是能力相對均衡的，不能只依靠少數幾家非常好的經銷商支撐，而大部分較弱。這幾年我們在規劃的時候，一直強調網絡銷量和能力一定要均衡。”

一汽-大眾的營銷團隊甚至不允許一個經銷店賣太多的車，他們認為，這樣服務會大打折扣，所以一汽-大眾從2009年開始轉變“銷量冠軍”的策略，采用“過程管理”的方式保持其渠道領先的戰略。

從數據來看，目前，一汽-大眾一級經銷商的單店銷量為平均每年1400多輛，而未來，要求這一數字必須降低至1300~1400輛。

胡詠表示，“在渠道建設上，我們的目標是網絡質量必須優于核心競爭對手，必須做到過程和結果的真正高質量。就目前的情況來看，一汽-大眾做到了。”據了解，如果以同等網絡數量來對比，一汽-大眾目前的市場總銷量高于所有核心競爭對手；而在同等銷量下，一汽-大眾的網絡數量又是行業中最少的。也許這就是“高質量銷售”的重要表現。

在銷售體系構架中，一汽-大眾正逐漸改變與經銷商的關系，靠的是服務而不是管理，通過與經銷商的合作，打造一個行業領先的終端銷售渠道；通過自身體系能力的提升，構建一個能夠支撐百萬輛營銷的體系能力；結合有針對性的營銷策略，實現各個環節效率和質量的提升，最終實現“高質量的銷售”。