每經(jing)編輯｜每經(jing)記者 鄭佩(pei)珊(shan) 發自北京    

每經記(ji)者 鄭佩珊(shan) 發自北京

變革正(zheng)在發生(sheng)。曾(ceng)經擁有30%年(nian)復合增(zeng)長率(lv)的(de)體(ti)育用品行(xing)業如(ru)今(jin)增(zeng)長速度跌到了13%，不管是否(fou)情愿，每(mei)一個依賴(lai)高增(zeng)長起家的(de)體(ti)育用品公司(si)如(ru)今(jin)能做的(de)唯(wei)有選擇以何種方(fang)式(shi)進行(xing)公司(si)改革來(lai)應對困局。

然而，改革(ge)到(dao)底應該采用何種模式才能成功？跟隨國(guo)際品牌耐克以及阿(a)迪(di)達斯起家的(de)中國(guo)體(ti)育(yu)用品公司，至今大多(duo)難以擺脫大批發模式留下的(de)后(hou)患，這(zhe)個曾經讓他們快速起家的(de)模式，如今卻成了絆腳石(shi)。

那(nei)么這(zhe)場(chang)必須進行的改革(ge)如何觸及(ji)問題(ti)核(he)心？目前市場(chang)上(shang)給出的答案分為(wei)幾類(lei)，一(yi)類(lei)是國(guo)外企業的轉(zhuan)型(xing)案例，通過(guo)分析國(guo)外公(gong)司的做(zuo)法，從而向他們學(xue)習；另一(yi)類(lei)便(bian)是學(xue)者、專家基(ji)于理論(lun)的研究(jiu)，但真正從事(shi)轉(zhuan)型(xing)的實干者卻(que)是企業的CEO，市場(chang)能與這(zhe)些正在轉(zhuan)型(xing)公(gong)司的CEO分享轉(zhuan)型(xing)經(jing)驗的機(ji)會卻(que)是少之又少。

日前(qian)，在成都(dou)舉辦的(de)“哈(ha)佛(fo)人(ren)@中(zhong)國(guo)——消費新動(dong)力主題論壇(tan)”上，李寧(ning)公司(si)執(zhi)行副(fu)主席金珍(zhen)君針對中(zhong)國(guo)消費市場發(fa)表了“中(zhong)國(guo)企業轉型(xing)：舉措與影響”的(de)演講，而這是體育用品公司(si)首次(ci)公開(kai)談及企業改革(ge)的(de)核(he)心問題，中(zhong)國(guo)明星公司(si)李寧(ning)何去(qu)何從成為市場焦點。面對《每日經濟新聞》記(ji)者 （以(yi)下簡稱NBD）的(de)獨家采訪，金珍(zhen)君首次(ci)深入詳述了李寧(ning)改革(ge)的(de)核(he)心問題。

壞日子也可以(yi)變成好日子

在成(cheng)都舉辦的“哈佛(fo)人(ren)

@中國(guo)——消費新動力(li)主題論(lun)壇(tan)”上，面對記者的(de)金珍(zhen)君顯得意氣風發，他(ta)在(zai)論(lun)壇(tan)上的(de)多重“變(bian)(bian)(bian)革(ge)故事”更是引發了與會者的(de)強烈好(hao)奇。目(mu)前在(zai)中國(guo)還沒有(you)哪個(ge)企(qi)業(ye)家，哪個(ge)公司有(you)成功(gong)轉(zhuan)型的(de)經(jing)驗。金珍(zhen)君，這個(ge)說著流利中文的(de)韓裔美國(guo)人，這個(ge)“受過麥肯錫(xi)專(zhuan)業(ye)培訓”并有(you)著多重企(qi)業(ye)變(bian)(bian)(bian)革(ge)成功(gong)經(jing)驗的(de)改革(ge)操刀者，談到(dao)變(bian)(bian)(bian)革(ge)和商業(ye)模式的(de)改變(bian)(bian)(bian)時變(bian)(bian)(bian)得更加侃侃而談。

NBD：您如何看待企(qi)業變(bian)革，目(mu)前(qian)對體(ti)育行業來(lai)說(shuo)是 “壞日(ri)子”，為什(shen)么要(yao)選擇這個時候改變(bian)？

金(jin)珍君：其實真正的(de)(de)好日(ri)(ri)子(zi)未必是好日(ri)(ri)子(zi)，如果一切太過順利，很容易產生(sheng)惰(duo)性，很容易把(ba)很多(duo)問(wen)題掩蓋在繁榮(rong)和高增長(chang)背后。那么對于(yu)一個(ge)企業(ye)來說(shuo)，壞日(ri)(ri)子(zi)也許就是好日(ri)(ri)子(zi)，中(zhong)國有句古話“塞翁失馬(ma)，焉知禍福”，面對壞日(ri)(ri)子(zi)的(de)(de)壓力，人才(cai)有變革的(de)(de)動力。

其實(shi)(shi)我(wo)(wo)(wo)(wo)實(shi)(shi)際操(cao)刀過的(de)(de)韓國(guo)戴爾和(he)廣匯汽車的(de)(de)例(li)子就充(chong)分說明了(le)這一點。以韓國(guo)戴爾為例(li)，在(zai)(zai)我(wo)(wo)(wo)(wo)做總經理的(de)(de)2003年，整個行業面臨下滑和(he)負增(zeng)長(chang)(chang)(chang)，企(qi)業壓力很大(da)。但(dan)是在(zai)(zai)這種很惡劣的(de)(de)情(qing)況下，我(wo)(wo)(wo)(wo)帶領的(de)(de)轉(zhuan)型給韓國(guo)戴爾帶來很驚人(ren)的(de)(de)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)速(su)度，那時候韓國(guo)市(shi)場主要是以批發(fa)為主，后來我(wo)(wo)(wo)(wo)把批發(fa)模(mo)(mo)式改成了(le)直營的(de)(de)商(shang)業模(mo)(mo)型，這是在(zai)(zai)韓國(guo)個人(ren)電腦(nao)市(shi)場上首創(chuang)的(de)(de)直銷模(mo)(mo)式，我(wo)(wo)(wo)(wo)們通過開發(fa)中小企(qi)業小規(gui)模(mo)(mo)的(de)(de)持續(xu)訂單，利用(yong)戴爾全(quan)球(qiu)化的(de)(de)成本與產品優勢，轉(zhuan)型獲(huo)得了(le)很大(da)成功(gong)，4年增(zeng)長(chang)(chang)(chang)了(le)10倍(bei)左右，而且凈(jing)利潤(run)是好幾十倍(bei)。

我(wo)操刀廣(guang)匯(hui)汽(qi)車(che)成功(gong)轉型的(de)(de)(de)例子(zi)(zi)(zi)也說明，只要建立成功(gong)的(de)(de)(de)商(shang)業模(mo)(mo)式，壞日子(zi)(zi)(zi)可以變成好日子(zi)(zi)(zi)。在我(wo)任廣(guang)匯(hui)執行董事(shi)兼(jian)CEO的(de)(de)(de)2007~2011年中，整車(che)銷(xiao)(xiao)售的(de)(de)(de)利(li)潤(run)正在下滑，我(wo)們首創了(le)中國汽(qi)車(che)行業的(de)(de)(de) “整合(he)收購”(rollup)模(mo)(mo)式，找到了(le)整車(che)銷(xiao)(xiao)售以外的(de)(de)(de)生(sheng)意增長(chang)(chang)(chang)點，即以維修服務和輔助型產品為驅(qu)動的(de)(de)(de)利(li)潤(run)增長(chang)(chang)(chang)，建立了(le)以KPI為依據(ju)的(de)(de)(de)集(ji)中化(hua)運營，同時(shi)搭建了(le)收購與整合(he)平臺。業務模(mo)(mo)式的(de)(de)(de)改(gai)變使廣(guang)匯(hui)汽(qi)車(che)在幾年間收入(ru)增長(chang)(chang)(chang)了(le)7倍，利(li)潤(run)增長(chang)(chang)(chang)了(le)40倍，并成為全球銷(xiao)(xiao)量最(zui)大(da)的(de)(de)(de)乘(cheng)用車(che)經銷(xiao)(xiao)商(shang)集(ji)團。

所以，我(wo)認(ren)為(wei)壞日子就是(shi)(shi)好(hao)日子，最重要(yao)的(de)(de)是(shi)(shi)，你是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)能夠敏銳(rui)地發現(xian)行業的(de)(de)增長(chang)點(dian)，是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)有好(hao)的(de)(de)商業模式和轉型的(de)(de)決(jue)心。

對轉型和效(xiao)益(yi)增加有信心

市(shi)(shi)場(chang)認(ren)為，李(li)(li)寧(ning)(ning)此次的(de)改(gai)(gai)革(ge)直接關(guan)系到(dao)公司立身之(zhi)本(ben)(ben)，由TPG合伙(huo)人金珍(zhen)(zhen)君一手(shou)操(cao)刀的(de)李(li)(li)寧(ning)(ning)改(gai)(gai)革(ge)將對處于轉折(zhe)點上(shang)的(de)李(li)(li)寧(ning)(ning)起到(dao)極為關(guan)鍵的(de)作(zuo)用。金珍(zhen)(zhen)君坦言，李(li)(li)寧(ning)(ning)的(de)改(gai)(gai)革(ge)是他遇到(dao)的(de)最(zui)大挑戰(zhan)之(zhi)一。而面(mian)對被(bei)資本(ben)(ben)市(shi)(shi)場(chang)綁 架(jia)的(de)局面(mian)，多數公司選擇迎合資本(ben)(ben)喜好，李(li)(li)寧(ning)(ning)作(zuo)為一家上(shang)市(shi)(shi)公司最(zui)終選擇了面(mian)對改(gai)(gai)革(ge)的(de)陣痛。自(zi)金珍(zhen)(zhen)君操(cao)刀改(gai)(gai)革(ge)之(zhi)后，其激進的(de)改(gai)(gai)革(ge)手(shou)法(fa)曾一度(du)讓(rang)市(shi)(shi)場(chang)充滿爭議，但目(mu)前來(lai)看，沒(mei)有這(zhe)一步，后續(xu)的(de)改(gai)(gai)革(ge)將很難推進。

NBD：進入李寧(ning)近一(yi)年時間，作為職(zhi)業經理人，您是(shi)如何(he)看待李寧(ning)公(gong)司和體育用(yong)品行業遇到的問題？

金珍君：體(ti)(ti)育(yu)用品這個(ge)(ge)行業很有(you)趣，它(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)邏輯是(shi)用體(ti)(ti)育(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源和(he)體(ti)(ti)育(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)意愿來拉動(dong)生意，比如國(guo)際一線(xian)品牌，他(ta)們(men)擁有(you)明星、賽場、賽事資(zi)源，能(neng)夠抓住對某(mou)一個(ge)(ge)體(ti)(ti)育(yu)品類很關注和(he)支(zhi)持(chi)的(de)(de)(de)(de)(de)球迷，得(de)到(dao)(dao)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)認可，然后消費(fei)者會(hui)到(dao)(dao)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)店購買產品。這個(ge)(ge)是(shi)很獨(du)特的(de)(de)(de)(de)(de)一個(ge)(ge)現象(xiang)，在其他(ta)零售行業幾乎沒有(you)這種現象(xiang)。誰有(you)這個(ge)(ge)規模、溢(yi)價能(neng)力和(he)成本(ben)拿(na)到(dao)(dao)更(geng)高的(de)(de)(de)(de)(de)毛(mao)利，轉過來把這個(ge)(ge)資(zi)源劃在你(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)品牌發展(zhan)和(he)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)體(ti)(ti)育(yu)資(zi)源的(de)(de)(de)(de)(de)投入和(he)贊助里，誰就(jiu)會(hui)擴大它(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源。

此前(qian)行業(ye)的(de)(de)(de)(de)情況是前(qian)期增幅達到(dao)了30%以(yi)上(shang)(shang)，那時候行業(ye)中有(you)(you)很(hen)多(duo)好的(de)(de)(de)(de)方(fang)面支撐(cheng)生意的(de)(de)(de)(de)發(fa)展。第一(yi)個(ge)內容(rong)是渠(qu)道還有(you)(you)很(hen)多(duo)空(kong)余的(de)(de)(de)(de)資源可(ke)以(yi)開店，因為(wei)體(ti)育品(pin)牌(pai)之(zhi)前(qian)也(ye)沒(mei)有(you)(you)太多(duo)組織性的(de)(de)(de)(de)、現代(dai)的(de)(de)(de)(de)零(ling)售商搭的(de)(de)(de)(de)網絡，所以(yi)開店在(zai)當時也(ye)一(yi)定會有(you)(you)需求(qiu)，現在(zai)這個(ge)時候是需求(qiu)超過了供應。隨(sui)著市場變得逐漸飽(bao)和(he)，但中國市場還需要更多(duo)有(you)(you)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)(de)(de)(de)獨特的(de)(de)(de)(de)設計風(feng)格(ge)(ge)和(he)功能(neng)優勢的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)，市場上(shang)(shang)普遍(bian)存在(zai)的(de)(de)(de)(de)都是以(yi)較低(di)的(de)(de)(de)(de)價格(ge)(ge)互相(xiang)競(jing)爭(zheng)的(de)(de)(de)(de)同(tong)質化產(chan)品(pin)。

NBD：在(zai)(zai)渠(qu)(qu)道方面，為了重振渠(qu)(qu)道，您(nin)、董事長及董事會一起制定(ding)預算(suan)高達18億元的(de)渠(qu)(qu)道復興計劃，該計劃意(yi)在(zai)(zai)支持(chi)經銷商清理庫存，最終改善(shan)財務狀(zhuang)況和現(xian)金流。在(zai)(zai)批評(ping)者看來，如此大而(er)激進的(de)資金支出(chu)必定(ding)沖擊(ji)李寧的(de)財務狀(zhuang)況，不知道您(nin)是(shi)如何(he)評(ping)價這(zhe)一舉措(cuo)的(de)？目(mu)前，這(zhe)一改革對于公司渠(qu)(qu)道而(er)言(yan)是(shi)否已經有了較為明顯(xian)的(de)體現(xian)？

金珍君(jun)：轉型(xing)的(de)(de)關鍵部(bu)分不(bu)是(shi)渠道(dao)的(de)(de)拯救而是(shi)根本的(de)(de)改革(ge)。根本的(de)(de)改革(ge)包括從過去盈利(li)低的(de)(de)批發商業(ye)模型(xing)轉到現在以零售服務(wu)為主，以消費者為導向的(de)(de)商業(ye)模式。在盈利(li)上重(zhong)視單(dan)店效率，因為公司(si)的(de)(de)渠道(dao)不(bu)健康的(de)(de)話(hua)公司(si)是(shi)不(bu)可(ke)能健康的(de)(de)。

我(wo)們現(xian)在追求(qiu)一種可(ke)(ke)以快速反應(ying)以應(ying)付市場需求(qiu)的(de)渠道(dao)(dao)(dao)。所以這個改變是比(bi)較徹底的(de)——不(bu)適應(ying)的(de)、跟不(bu)上的(de)或者是很難拯救和復(fu)興的(de)渠道(dao)(dao)(dao)可(ke)(ke)能(neng)被淘汰。留(liu)下來的(de)是會拿出很大(da)的(de)資金支持讓他們改善現(xian)在的(de)運營模(mo)型。目(mu)前包括我(wo)們渠道(dao)(dao)(dao)復(fu)興計劃(hua)預算里面現(xian)在已經花出去了很大(da)一部分，主要是幫助渠道(dao)(dao)(dao)復(fu)興，解決它過去積累的(de)現(xian)金、庫存、經營方面的(de)問題。

現(xian)(xian)在(zai)，除了(le)解決庫(ku)存和(he)(he)減(jian)少(shao)(shao)訂(ding)貨(huo)的(de)(de)(de)(de)壓力(li)以(yi)及(ji)減(jian)少(shao)(shao)現(xian)(xian)金流的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)，我(wo)(wo)們(men)還要大(da)(da)力(li)減(jian)少(shao)(shao)他(ta)的(de)(de)(de)(de)負債率以(yi)及(ji)成(cheng)本的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)，我(wo)(wo)們(men)不(bu)會要求(qiu)增(zeng)加(jia)(jia)門店(dian)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)本，這是(shi)(shi)(shi)很大(da)(da)的(de)(de)(de)(de)改變(bian)。除此之外我(wo)(wo)們(men)現(xian)(xian)在(zai)做(zuo)平臺的(de)(de)(de)(de)構造，所以(yi)會有(you)(you)很多運營(ying)方面接近直(zhi)營(ying)運營(ying)模(mo)型(xing)的(de)(de)(de)(de)合作方式，還有(you)(you)一(yi)個是(shi)(shi)(shi)提(ti)高他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)零售能(neng)力(li)，這些(xie)全都在(zai)進(jin)行中(zhong)。目前來說(shuo)復興變(bian)革已(yi)經進(jin)展了(le)一(yi)段時間，但是(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)認為(wei)現(xian)(xian)在(zai)的(de)(de)(de)(de)進(jin)展是(shi)(shi)(shi)比之前規劃得(de)更快，而且現(xian)(xian)在(zai)最大(da)(da)的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)基本上(shang)都克服了(le)。當然，這個不(bu)是(shi)(shi)(shi)說(shuo)我(wo)(wo)們(men)短期(qi)的(de)(de)(de)(de)財(cai)務報表會表現(xian)(xian)它，2013年(nian)后(hou)半(ban)年(nian)也(ye)會有(you)(you)挑戰(zhan)，但是(shi)(shi)(shi)這是(shi)(shi)(shi)過去的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)反(fan)映在(zai)財(cai)務上(shang)的(de)(de)(de)(de)現(xian)(xian)象，是(shi)(shi)(shi)短期(qi)的(de)(de)(de)(de)。我(wo)(wo)們(men)對(dui)轉(zhuan)型(xing)和(he)(he)效益的(de)(de)(de)(de)增(zeng)加(jia)(jia)是(shi)(shi)(shi)有(you)(you)信心的(de)(de)(de)(de)。

NBD：去年李寧(ning)是所有行業公(gong)司中關(guan)閉門店最激(ji)進的一家(jia)，關(guan)店的邏輯(ji)什么？

金珍君：此(ci)前，這個(ge)(ge)行業(ye)(ye)的(de)(de)公司并沒有關注終端的(de)(de)消費(fei)者到(dao)底要什么(me)(me)？他(ta)們(men)是(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)買(mai)我(wo)們(men)的(de)(de)東(dong)西(xi)，我(wo)們(men)只關注賣(mai)(mai)給注經(jing)銷商的(de)(de)東(dong)西(xi)。所(suo)以(yi)為(wei)什么(me)(me)最(zui)后我(wo)的(de)(de)庫(ku)存(cun)這么(me)(me)高，壞(huai)賬(zhang)和(he)應收款這么(me)(me)高呢？是(shi)(shi)(shi)因為(wei)你(ni)沒有真正(zheng)地做(zuo)生意，你(ni)是(shi)(shi)(shi)賣(mai)(mai)給經(jing)銷商了，但是(shi)(shi)(shi)消費(fei)者并沒有全部買(mai)單，這就變成了一大堆的(de)(de)庫(ku)存(cun)，所(suo)以(yi)這個(ge)(ge)批發商業(ye)(ye)模型就是(shi)(shi)(shi)不(bu)可(ke)以(yi)的(de)(de)，很難保持盈利和(he)增長。如果不(bu)做(zuo)一些大的(de)(de)整(zheng)合和(he)轉型，整(zheng)個(ge)(ge)平臺(tai)和(he)網絡就會死掉。

改(gai)革過程(cheng)中遭遇的陣痛

面對(dui)分析師的(de)(de)(de)關(guan)于(yu)開店和關(guan)店數量(liang)的(de)(de)(de)詢(xun)問，金(jin)珍君(jun)開始(shi)(shi)思考，改(gai)革期間這些門店數字對(dui)于(yu)公司(si)業績的(de)(de)(de)影(ying)響已經開始(shi)(shi)變(bian)得并不(bu)(bu)重要。承認改(gai)革過程(cheng)中(zhong)業績必然下(xia)滑的(de)(de)(de)現實，金(jin)珍君(jun)作為(wei)操刀(dao)人更為(wei)關(guan)注(zhu)改(gai)革的(de)(de)(de)實施進展(zhan)。針對(dui)不(bu)(bu)盈(ying)利業務，李寧采用了(le)收縮和改(gai)造的(de)(de)(de)方(fang)式，而(er)這個背后是李寧公司(si)人員架構的(de)(de)(de)相應調整(zheng)。據金(jin)珍君(jun)透露，在改(gai)革的(de)(de)(de)初期將在6~9個月(yue)內成立(li)全新的(de)(de)(de)管理團隊。

NBD：剛才產品的(de)(de)問(wen)題我們已經(jing)提(ti)到了產品的(de)(de)改(gai)革(ge)方面，關于運營上的(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)變革(ge)，因(yin)為這(zhe)次改(gai)革(ge)其實(shi)同行業是沒有(you)的(de)(de)，李寧是唯一(yi)(yi)一(yi)(yi)家提(ti)出這(zhe)么大改(gai)革(ge)的(de)(de)公司(si)。之前(qian)公司(si)在組織架構上和人員規模(mo)上進(jin)行了很(hen)(hen)大的(de)(de)調整，很(hen)(hen)多部(bu)門比如說臃腫的(de)(de)部(bu)門、重復的(de)(de)部(bu)門都給砍掉(diao)了。我想(xiang)問(wen)一(yi)(yi)下(xia)您，公司(si)希(xi)望在運營團隊上達(da)到什么樣的(de)(de)效(xiao)果？砍掉(diao)這(zhe)些(xie)職(zhi)能部(bu)門背后的(de)(de)目的(de)(de)是什么？

金珍君：公司商(shang)業模(mo)(mo)型變了之后會更關注所(suo)有(you)(you)經營的指標，包(bao)括效率和成(cheng)本。過(guo)去做(zuo)大(da)批發(fa)模(mo)(mo)式的時候毛利沒有(you)(you)遇到太大(da)的挑戰，業績體(ti)現(xian)只表現(xian)在訂貨會的最終數據上(shang)(shang)。但是正(zheng)常(chang)情(qing)況下真正(zheng)的零售商(shang)產品沒有(you)(you)做(zuo)好，毛利當期就應該受到影響。所(suo)以我(wo)們(men)必(bi)須要對自己進行成(cheng)本控制，保證(zheng)我(wo)們(men)的渠道能(neng)盈利，不能(neng)賺他們(men)的錢，不能(neng)把虧(kui)損放(fang)在他們(men)的身上(shang)(shang)，這(zhe)是不可以的。

NBD：公(gong)司在推進改革上(shang)最大的困難是什(shen)么？

金珍(zhen)君(jun)：人的(de)(de)(de)(de)(de)思想(xiang)，人的(de)(de)(de)(de)(de)思想(xiang)是(shi)最(zui)難(nan)改(gai)變的(de)(de)(de)(de)(de)，尤其(qi)是(shi)跟(gen)你(ni)一(yi)(yi)(yi)起互動(dong)合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)。你(ni)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)和員(yuan)工還(huan)好(hao)一(yi)(yi)(yi)些，但是(shi)跟(gen)你(ni)合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)些合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)伙伴(ban)，有的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)集(ji)中也比較專業的(de)(de)(de)(de)(de)，但是(shi)有的(de)(de)(de)(de)(de)溝通(tong)非常難(nan)。所(suo)以這(zhe)(zhe)種情況(kuang)下，最(zui)差(cha)的(de)(de)(de)(de)(de)部(bu)分的(de)(de)(de)(de)(de)客戶就是(shi)要淘汰的(de)(de)(de)(de)(de)，原因(yin)就是(shi)我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)要重新構造我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)平臺。之后我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)會很明確地跟(gen)合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)伙伴(ban)說(shuo)(shuo)，我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)走的(de)(de)(de)(de)(de)路很清晰，這(zhe)(zhe)個路是(shi)給(gei)大家(jia)帶(dai)來最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)未來。但是(shi)你(ni)們(men)如果(guo)是(shi)不(bu)跟(gen)著我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)一(yi)(yi)(yi)起做或者是(shi)不(bu)同意，你(ni)最(zui)好(hao)不(bu)要做。我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)是(shi)堅定、執著地推動(dong)我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)轉型，所(suo)以我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)必須(xu)要把很多的(de)(de)(de)(de)(de)壓力減輕，生意的(de)(de)(de)(de)(de)壓力或者是(shi)庫存的(de)(de)(de)(de)(de)壓力，這(zhe)(zhe)是(shi)我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)轉型的(de)(de)(de)(de)(de)前(qian)提(ti)。所(suo)以轉型是(shi)一(yi)(yi)(yi)個特殊的(de)(de)(de)(de)(de)方法，若(ruo)要同時(shi)有漂(piao)亮的(de)(de)(de)(de)(de)業績，同時(shi)又要做轉型，同時(shi)也做表面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)些修改(gai)，然后不(bu)面(mian)對我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)本(ben)質(zhi)性的(de)(de)(de)(de)(de)東西這(zhe)(zhe)是(shi)不(bu)可(ke)以的(de)(de)(de)(de)(de)。所(suo)以很多企業現在想(xiang)做轉型為什么(me)不(bu)能做呢？很簡單(dan)，不(bu)是(shi)說(shuo)(shuo)他不(bu)知道(dao)怎么(me)做，而是(shi)很難(nan)下決(jue)心真的(de)(de)(de)(de)(de)干這(zhe)(zhe)個事情。

推進以零售為導向的模式

借助行(xing)業(ye)(ye)高增長，國內體(ti)(ti)育(yu)(yu)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)此前在(zai)(zai)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)營銷上毫不吝嗇。但(dan)巨額的(de)資(zi)金投入(ru)(ru)與國際品(pin)(pin)牌(pai)(pai)耐克、阿迪(di)達斯等的(de)體(ti)(ti)育(yu)(yu)資(zi)源相比(bi)仍舊是九牛一毛。在(zai)(zai)多個(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)開始向國外砸廣告之際，金珍君表示，李寧目前主要聚焦(jiao)中國市場，要做到中國第一。同質化是體(ti)(ti)育(yu)(yu)產業(ye)(ye)目前最(zui)大的(de)阻礙，金珍君介入(ru)(ru)的(de)最(zui)大一個(ge)原(yuan)因或許在(zai)(zai)于，李寧已(yi)經必須要建立(li)一個(ge)完全有別(bie)于其(qi)他的(de)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)，開創這個(ge)行(xing)業(ye)(ye)的(de)新商業(ye)(ye)模(mo)式(shi)(shi)。傳統的(de)大批(pi)發模(mo)式(shi)(shi)讓(rang)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)商遠離消(xiao)費(fei)者(zhe)，而訂貨會制度讓(rang)經銷商取代(dai)(dai)了消(xiao)費(fei)者(zhe)選擇產品(pin)(pin)。“那些小型經銷商能代(dai)(dai)替消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)選擇嗎？”金珍君疑惑這樣(yang)讓(rang)李寧的(de)產品(pin)(pin)越來(lai)越背(bei)離市場。如今(jin)，隨著改革執(zhi)行(xing)力度加大，在(zai)(zai)大批(pi)發模(mo)式(shi)(shi)下開始引入(ru)(ru)快速反應供應鏈，這一供應鏈的(de)占(zhan)比(bi)還將在(zai)(zai)此后逐漸(jian)提升。

NBD：關于產品和營銷這塊，之前有(you)說法(fa)說國內的(de)廠商(shang)為了跟阿(a)迪(di)、耐(nai)(nai)克(ke)比，花很多錢可是還達(da)不到效果，我們如(ru)何來抵抗耐(nai)(nai)克(ke)、阿(a)迪(di)背后強大的(de)明星團？

金珍君：之前我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)也有簽(qian)約(yue)明星，但簽(qian)約(yue)韋(wei)(wei)德(de)之后所有的(de)(de)(de)(de)(de)思路(lu)都(dou)(dou)大(da)不一樣了(le)。耐克和阿(a)迪是國(guo)外(wai)很優秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)(de)品牌，但我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)并不怕他們(men)(men)怎么做，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)做自己的(de)(de)(de)(de)(de)生(sheng)意，做我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)自己品牌獨特的(de)(de)(de)(de)(de)故事。我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)就(jiu)是中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)第(di)(di)一體育品牌，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)首(shou)先(xian)要(yao)(yao)在中(zhong)國(guo)做第(di)(di)一。要(yao)(yao)做國(guo)外(wai)的(de)(de)(de)(de)(de)市場先(xian)做好中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)生(sheng)意之后再說，所以我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)不需(xu)要(yao)(yao)而且不必(bi)要(yao)(yao)跟他們(men)(men)比較。至(zhi)于在中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)生(sheng)意，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)不輸(shu)給(gei)任(ren)何(he)國(guo)際的(de)(de)(de)(de)(de)品牌。第(di)(di)二(er)，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)贊助(zhu)的(de)(de)(de)(de)(de)資源(yuan)不輸(shu)給(gei)任(ren)何(he)人，包括CBA和韋(wei)(wei)德(de)，所有中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)籃球運動從CBA到大(da)學、中(zhong)學、小學都(dou)(dou)有李寧(ning)的(de)(de)(de)(de)(de)贊助(zhu)。至(zhi)于在中(zhong)國(guo)來(lai)說我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)確是站在第(di)(di)一位(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)位(wei)(wei)置。

NBD：這樣的(de)營銷策略改變是(shi)否存(cun)在困(kun)難？

金珍君(jun)：我(wo)們寧(ning)(ning)可把短期的(de)利潤放棄和(he)(he)犧牲，我(wo)們跟投(tou)(tou)資者溝通看(kan)的(de)是(shi)真(zhen)正的(de)故(gu)事、真(zhen)正的(de)品牌，我(wo)要(yao)做的(de)是(shi)增加好幾(ji)倍(bei)的(de)企業(ye)價值，不是(shi)短期維(wei)持我(wo)們財務的(de)指(zhi)標(biao)。所以，我(wo)們的(de)股(gu)東全(quan)都是(shi)支持這個。去年我(wo)們做了一次性的(de)虧損和(he)(he)復興規劃的(de)時候，反而股(gu)價漲了不少。之(zhi)后我(wo)們很透明(ming)地把故(gu)事講給他們聽，短期很困(kun)難(nan)，但長期我(wo)們要(yao)花很多(duo)錢(qian)，再困(kun)難(nan)我(wo)們也要(yao)花錢(qian)贊助韋德和(he)(he)CBA。有投(tou)(tou)資者說短期影響(xiang)我(wo)們的(de)收益(yi)，我(wo)們就不支持了，但這樣的(de)情(qing)況少。現在我(wo)們的(de)兩(liang)(liang)大(da)股(gu)東是(shi)李寧(ning)(ning)和(he)(he)我(wo)所代表(biao)的(de)TPG，兩(liang)(liang)個大(da)股(gu)東完全(quan)配合，完全(quan)一致(zhi)。

NBD：業務(wu)(wu)(wu)(wu)模式(shi)(shi)改(gai)革方(fang)面，我們發現您(nin)開始(shi)推(tui)進以零售(shou)為(wei)導(dao)向的業務(wu)(wu)(wu)(wu)模式(shi)(shi)，這與傳(chuan)統的大批(pi)發式(shi)(shi)的業務(wu)(wu)(wu)(wu)模式(shi)(shi)是(shi)一(yi)個完(wan)全不同的概念。您(nin)能談一(yi)談公司具(ju)體(ti)如何將這一(yi)業務(wu)(wu)(wu)(wu)模式(shi)(shi)導(dao)入(ru)到日常的運(yun)營中去的？

金珍君：李寧公司現在從識別出市場的(de)(de)(de)(de)(de)需求，到(dao)(dao)做出測試店產品的(de)(de)(de)(de)(de)樣板，再到(dao)(dao)大規模的(de)(de)(de)(de)(de)鋪貨差(cha)不(bu)多只是(shi)兩三(san)個月的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)間，這是(shi)中國第一(yi)家體育(yu)用品企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)快速反應(ying)模式(shi)。這需要工廠的(de)(de)(de)(de)(de)流程(cheng)、材料的(de)(de)(de)(de)(de)流程(cheng)、設計(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)能力到(dao)(dao)市場識別的(de)(de)(de)(de)(de)能力加起來同時(shi)滿足(zu)才能做到(dao)(dao)，具有(you)一(yi)定壁壘。目前(qian)公司已經有(you)好幾個項目在進(jin)行(xing)了，我們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)快速反應(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)商業(ye)(ye)模型以后會占到(dao)(dao)產品供應(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)小(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)部分，它占我們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)營業(ye)(ye)額只有(you)10%~20%，但是(shi)它占的(de)(de)(de)(de)(de)毛利和凈利潤也(ye)比(bi)較高，而且(qie)它不(bu)會產生庫存。

NBD：與業務(wu)模式相(xiang)對應，公司相(xiang)關部門(men)的具體(ti)結構調整(zheng)是如何的？

金珍君：與以前(qian)相比，產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)組貨(huo)部（merchandising）的(de)(de)職能(neng)(neng)被(bei)放大(da)，產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)組貨(huo)部要求每(mei)天跟市場互動，從(cong)市場獲得消費(fei)者的(de)(de)真正需要；然后(hou)調(diao)整(zheng)設(she)計部門(men)的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)款式，指導(dao)他們的(de)(de)方向和(he)設(she)計風格，但產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)組貨(huo)部不(bu)會(hui)參(can)與具體的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)設(she)計工(gong)作。之前(qian)這個部門(men)的(de)(de)的(de)(de)功能(neng)(neng)是很弱(ruo)的(de)(de)，甚至可以說(shuo)是沒有(you)(you)的(de)(de)。產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)組貨(huo)部是我(wo)們以零售和(he)終(zhong)端消費(fei)者為導(dao)向的(de)(de)模型必須有(you)(you)的(de)(de)，產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)組貨(huo)部的(de)(de)職能(neng)(neng)過去可以說(shuo)是不(bu)太存在。

扮演改(gai)革操刀(dao)者的金(jin)珍君

李寧公(gong)司(si)(si)為什么選(xuan)擇(ze)了金(jin)珍君？從(cong)金(jin)珍君的(de)履歷來看(kan)，國(guo)(guo)際(ji)跨(kua)國(guo)(guo)公(gong)司(si)(si)以(yi)及本土公(gong)司(si)(si)的(de)CEO經驗(yan)或許(xu)是(shi)一個動因。在(zai)出(chu)任戴(dai)爾韓國(guo)(guo)總(zong)經理(li)期間(jian)，在(zai)4年(nian)時間(jian)內(nei)，戴(dai)爾韓國(guo)(guo)業(ye)(ye)績增(zeng)長10倍。2009年(nian)，金(jin)珍君再(zai)戰江(jiang)湖，帶領(ling)TPG團(tuan)隊進入(ru)達(da)芙(fu)妮(ni)，其股價當時不(bu)足(zu)3港元。到2011年(nian)的(de)3年(nian)間(jian)，金(jin)珍君幫助(zhu)達(da)芙(fu)妮(ni)完善(shan)了以(yi)零(ling)售(shou)為導向的(de)經營模式(shi)，建立了全球鞋(xie)類零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)(ye)內(nei)“唯一大規模的(de)快速(su)零(ling)售(shou)模式(shi)(fast-retail)”，達(da)芙(fu)妮(ni)股價上(shang)漲3倍，利潤(run)提(ti)高1倍，銷售(shou)額增(zeng)加了50%以(yi)上(shang)。案例中更為明(ming)(ming)顯的(de)一點(dian)是(shi)，金(jin)珍君一直(zhi)在(zai)扮(ban)演改革操刀者的(de)角色，行(xing)業(ye)(ye)不(bu)好(hao)(hao)？市(shi)場(chang)不(bu)好(hao)(hao)？金(jin)珍君卻認為只(zhi)要企業(ye)(ye)找(zhao)對了商(shang)業(ye)(ye)模式(shi)，在(zai)看(kan)似不(bu)好(hao)(hao)的(de)市(shi)場(chang)中都會找(zhao)到機會，而他這(zhe)次選(xuan)擇(ze)加入(ru)中國(guo)(guo)的(de)明(ming)(ming)星公(gong)司(si)(si)李寧的(de)轉型。

NBD：不知道金總能(neng)否(fou)具體談(tan)(tan)一談(tan)(tan)您(nin)(nin)此前工作(zuo)經歷中與(yu)李寧(ning)公(gong)司較為相近(jin)的案(an)例(li)。您(nin)(nin)是如何進行介入和最后改革(ge)成(cheng)功的，具體改革(ge)措施能(neng)否(fou)分享(xiang)，這些經驗對于李寧(ning)公(gong)司的變革(ge)有何幫助？

金珍君：以達(da)芙(fu)(fu)妮(ni)為例(li)，達(da)芙(fu)(fu)妮(ni)是幾乎所有的(de)(de)(de)(de)中國女(nv)性都(dou)知道的(de)(de)(de)(de)品(pin)牌，很多(duo)女(nv)性用過(guo)(guo)(guo)這個品(pin)牌，而且熱(re)愛過(guo)(guo)(guo)這個品(pin)牌，達(da)芙(fu)(fu)妮(ni)的(de)(de)(de)(de)主業(ye)(ye)是女(nv)鞋(xie)，我們在達(da)芙(fu)(fu)妮(ni)上的(de)(de)(de)(de)關注(zhu)焦點是幫助它從一個成本導向(xiang)的(de)(de)(de)(de)生產模(mo)(mo)式(shi)(shi)轉變(bian)成為利潤(run)導向(xiang)的(de)(de)(de)(de)快速(su)零售(shou)(shou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)，并(bing)通(tong)過(guo)(guo)(guo)供應(ying)鏈管理(li)轉型，管理(li)人才提升，搭建了快速(su)零售(shou)(shou)運營平(ping)臺，把一個本地(di)化的(de)(de)(de)(de)銷售(shou)(shou)網(wang)(wang)絡轉變(bian)成為一個具備規模(mo)(mo)的(de)(de)(de)(de)零售(shou)(shou)網(wang)(wang)絡，通(tong)過(guo)(guo)(guo)商(shang)(shang)業(ye)(ye)模(mo)(mo)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)改革(ge)，達(da)芙(fu)(fu)妮(ni)成為全(quan)球(qiu)鞋(xie)業(ye)(ye)領域首創的(de)(de)(de)(de)大規模(mo)(mo)快速(su)零售(shou)(shou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)鞋(xie)業(ye)(ye)品(pin)牌。商(shang)(shang)業(ye)(ye)模(mo)(mo)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)變(bian)革(ge)使(shi)達(da)芙(fu)(fu)妮(ni)的(de)(de)(de)(de)同店(dian)增長很大，而且是快速(su)增加了幾千萬雙銷量(liang)。這并(bing)不是通(tong)過(guo)(guo)(guo)開店(dian)，而是從商(shang)(shang)業(ye)(ye)模(mo)(mo)型改造出來的(de)(de)(de)(de)。

此次成功的(de)(de)核(he)心(xin)是(shi)(shi)它(ta)(ta)的(de)(de)商(shang)業(ye)模(mo)型。從十幾年前(qian)開始，快(kuai)速(su)零售(shou)(shou)(shou)在服裝(zhuang)行業(ye)尤其是(shi)(shi)在休(xiu)閑服裝(zhuang)這個(ge)行業(ye)基(ji)本上是(shi)(shi)主流的(de)(de)現象，這一商(shang)業(ye)模(mo)式能(neng)夠快(kuai)速(su)抓住消費者(zhe)的(de)(de)需求(qiu)，他要(yao)的(de)(de)東西可以(yi)很快(kuai)地滿足他，而(er)且消費者(zhe)的(de)(de)需求(qiu)變得也(ye)很快(kuai)，這種快(kuai)速(su)零售(shou)(shou)(shou)能(neng)力(li)(li)給你(ni)更(geng)大(da)的(de)(de)操作(zuo)能(neng)力(li)(li)，和(he)更(geng)多低(di)庫存、高毛利(li)的(de)(de)良(liang)性循環(huan)。當(dang)然有些(xie)商(shang)業(ye)模(mo)型是(shi)(shi)依靠(kao)產品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)吸(xi)引(yin)力(li)(li)和(he)品(pin)(pin)(pin)牌的(de)(de)吸(xi)引(yin)力(li)(li)，像高端(duan)的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌它(ta)(ta)不會(hui)做快(kuai)速(su)消費品(pin)(pin)(pin)，但它(ta)(ta)也(ye)會(hui)做部(bu)分快(kuai)速(su)，比如說(shuo)也(ye)可能(neng)會(hui)有20%的(de)(de)貨品(pin)(pin)(pin)是(shi)(shi)不全部(bu)發(fa)售(shou)(shou)(shou)的(de)(de)，而(er)是(shi)(shi)分段發(fa)售(shou)(shou)(shou)的(de)(de)，看哪個(ge)貨品(pin)(pin)(pin)在哪個(ge)市場賣得好(hao)、更(geng)適合，而(er)后面部(bu)分就按照真正的(de)(de)銷售(shou)(shou)(shou)情況來發(fa)售(shou)(shou)(shou)。

NBD：您能總結一下(xia)轉型成(cheng)功的(de)秘(mi)訣是什(shen)么？

金珍君：其(qi)實是沒有(you)秘(mi)密的(de)(de)(de)，最關鍵的(de)(de)(de)是要(yao)(yao)有(you)成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)戰略和(he)(he)成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)執(zhi)(zhi)行(xing)，二者(zhe)缺一(yi)(yi)不可。成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)戰略是指，你一(yi)(yi)定要(yao)(yao)花(hua)足夠的(de)(de)(de)時間(jian)和(he)(he)心思去診斷行(xing)業(ye)和(he)(he)企業(ye)存在的(de)(de)(de)問題(ti)，以(yi)創(chuang)新的(de)(de)(de)業(ye)務模式(shi)來改變行(xing)業(ye)的(de)(de)(de)格(ge)局(ju)，你一(yi)(yi)定要(yao)(yao)挖(wa)掘和(he)(he)發展出高盈利的(de)(de)(de)業(ye)務增(zeng)長點(dian)和(he)(he)開發潛在的(de)(de)(de)優質客戶(hu)群(qun)，同時要(yao)(yao)大膽(dan)做減法，去收縮并改造不盈利的(de)(de)(de)業(ye)務。此外，國外先進(jin)的(de)(de)(de)管(guan)理方(fang)法，流程和(he)(he)手段能夠幫助你建立一(yi)(yi)個高效的(de)(de)(de)運營(ying)體系。接(jie)下來就需(xu)要(yao)(yao)有(you)一(yi)(yi)個非常縝密的(de)(de)(de)長期和(he)(he)短期的(de)(de)(de)執(zhi)(zhi)行(xing)規劃和(he)(he)時間(jian)表，當然(ran)了，與團隊、管(guan)理層、員工和(he)(he)投(tou)資者(zhe)的(de)(de)(de)溝通也非常重要(yao)(yao)，只有(you)這樣(yang)大家才能清晰變革的(de)(de)(de)方(fang)向。

說到成(cheng)功的(de)執(zhi)行(xing)(xing)，我(wo)必須(xu)還要(yao)(yao)強調一(yi)點(dian)，沒有(you)(you)執(zhi)行(xing)(xing)就沒有(you)(you)一(yi)切。在(zai)執(zhi)行(xing)(xing)過程中(zhong)，一(yi)個(ge)好的(de)CEO就像一(yi)個(ge)好的(de)舵手，他(ta)/她(ta)不僅(jin)要(yao)(yao)深入參(can)與(yu)及(ji)主(zhu)導戰略的(de)制定(ding)，管(guan)理流程的(de)梳(shu)理，與(yu)董事會(hui)的(de)良性互動(dong)，更重要(yao)(yao)的(de)是，他(ta)/她(ta)一(yi)定(ding)要(yao)(yao)親自全身心(xin)參(can)與(yu)到日常的(de)管(guan)理、溝通和項目推進中(zhong)，只有(you)(you)在(zai)強有(you)(you)力的(de)領導下(xia)，他(ta)和他(ta)的(de)團隊才能行(xing)(xing)使在(zai)正確(que)的(de)航程上(shang)。