每經編輯｜每經記者 劉旭 發自北京    

每經記者 劉旭 發自北京

2013年春節剛過，一則一汽-大眾中層管理人員變動消息引爆汽車行業。據《每日經濟新聞》記者了解，這次中層管理人員變革正是由銷售區域重新劃分引發。

銷售區域的重新劃分，是一汽-大眾展開2013年銷量冠軍之爭的第一步，也是為實現2015年180萬輛目標展開的渠道布局。

2月18日，一汽集團官方網站發布一汽-大眾銷售區域大規模變革的消息，將此前四個大區調整為六個大區，增加了東北區和華中區。同時，在區域營銷體系管理構架中，還將在原有銷售總監、市場總監的基礎上，新增服務總監一職，將汽車后市場板塊管理上升到中層管理層面。

有分析指出，已經先行推行大區制的一汽-大眾，此次是為了優化銷售體系，最大限度緩解渠道對于銷量增長的制約作用。

銷量提升倒逼渠道之變/

2012年，一汽-大眾旗下大眾品牌銷量超過100萬輛，無論從數字還是銷售體系上看，一汽-大眾都站上了全新的起跑線，機會和挑戰并存。

2013年，一汽-大眾提出150萬銷量目標，除了奧迪品牌外，大眾品牌的銷量有望達到110萬輛。而渠道優化則被一汽-大眾視為勢在必行之舉。

“在現有銷售體系中，單一大區承擔的銷量過多，對于經銷商管理和消費者服務存在隱患，這是變革的初衷。”一汽-大眾相關負責人向《每日經濟新聞》記者坦言。

具體變化是，在原有的東西南北四個區的基礎上，增加了東北區和華中區兩個大區。

一汽-大眾北京地區某經銷商告訴記者，此前，四個大區的簡單劃分導致大區內經銷商數量和質量分布嚴重不均，造成區域管理不平衡。比如，北區和東區管轄內，經銷商數量明顯高于西區和南區。是基于這一考量，一汽-大眾進行了上述拆分。

“經過拆分，無論銷量貢獻還是經銷商管理，基本可以保證每個大區的平衡。”上述相關負責人告訴記者。

一汽-大眾一直是渠道改革的先行者，2005年，一汽-大眾改變總部集權制的銷售框架，開始推行大區制模式。

資料顯示，從2006年3月開始，一汽-大眾重新劃分了5個戰略業務單元 （SBU）和一個業務拓展區（BD），原先集中在總部的銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持等功能全部下放到SBU里。這種模式帶來了新的營銷理念，國內其他汽車公司相繼效仿。

2007年4月，一汽-大眾再次進行銷售組織變革。成立新的管理層，精簡組織機構，將原有的主管全國各地銷售業務的戰略業務單元整合為四大區域事業部（NSC），其負責人由銷售公司副總直接擔任。

目前，區域事業部重新劃分正是在銷量大幅提升基礎上進行的微調，在平衡銷量的同時，深入挖掘每一個區域的經銷商的盈利能力。

變革重點著眼售后服務/

本次渠道變革引發行業關注的另一重要原因，是渠道變革帶來的一系列中層管理人員變動。銷售區域重新劃分之后，一汽-大眾同步進行了大區市場總監和銷售總監的調整，并在每個大區新增服務總監一職。

一汽-大眾表示，這不僅體現了一汽-大眾在未來一段時間將以更大的力度強化服務質量，打造服務品牌，更標志著汽車后市場時代的到來，凸顯了企業對汽車售后服務的重視。

上述一汽-大眾相關負責人告訴《每日經濟新聞》記者，中層管理人員大規模變動是由于在每一區域事業部都會進行新老人員的搭配，同時，對于新設立的崗位，涉及新的任命和調動。據悉，這次變動后，一汽-大眾管理人員數量增加了50%。

分析認為，在目前中國汽車市場發展極不均衡的情況下，細化區域事業部，各個大區可以根據當地市場情況決定營銷策略和宣傳模式，這將使決策更加貼近市場，也更加符合終端需求。

數據顯示，到2012年末，一汽-大眾大眾品牌經銷商數量達到580家，和2008年相比幾乎翻了一番，在B級城市的網絡覆蓋率已經達到了75%。

“高質量銷售”一直是一汽-大眾倡導的銷售方式，對于經銷商網絡的管理也是一汽-大眾為行業稱道的模式。但是，按照一汽-大眾規劃，2015年，銷量達到180萬輛，經銷商數量超過800家，這對經銷商盈利能力和服務水平的保障而言，將是一個巨大挑戰。

目前，一汽-大眾基本將新車銷售任務轉移到新店，而老店基本以售后服務為主要目標。以上述北京地區經銷商為例，2013年，銷量業務與2012年基本持平，主要考核轉向后市場的開拓和服務水平的提升。

分析認為，隨著保有量的提升，汽車競爭的下一個重心轉向售后服務質量，并且這一競爭時代已經來臨。一汽-大眾此次對于區域事業部的調整，也是為這一全新競爭領域打下基礎。

一汽-大眾強調，面對2015年180萬輛的目標，會更加強調“高品質”的增長。隨著新一輪銷售區域改革的開始，產品系列的豐富和產能布局的完善，一汽-大眾在體系、架構和人員方面都做好了充分準備。