作者：林康樂

一個人想證明自己的決心到底有多強，李·艾科卡就是一個比較典型的例子。

雖然在去年6月份的時候，因為帕金森氏綜合癥，他死在了加利福尼亞州貝爾艾爾的家中，但他拯救克萊斯勒汽車公司的事跡，是會永遠活在“成功學”的教材當中的。

1970年艾科卡當了福特的總裁，他就任總裁的８年里，福特公司的凈利潤是35億美元。

不過，功高蓋主，剛接班的福特二世壓不住這位總裁，杯酒釋兵權，解除了艾科卡總裁職務，并把他從豪華的總裁辦公室，搬到一間簡陋的倉庫，同時36萬美元的年薪變成100萬美元的退休金，條件是不要受聘于其他公司。

艾科卡大為憤怒，拒絕了100萬美元，離開了福特。對于，這位能為企業創造高利潤的總裁，很多美國頂級公司都覺得這是劉備放走了諸葛亮，紛紛對他投來了橄欖枝，但他都拒絕了。

在回憶錄里他說道，“我沒有忘記福特二世對我的傷害。”

1978年，他迎來了挑戰福特二世的機會，與瀕臨倒閉破產“友商”：克萊斯勒汽車公司一拍即合，并且工資只拿：一美元。

艾科卡到來后的克萊斯勒開始一步步的涅槃。1980年克萊斯勒汽車公司扭虧為盈。1982年克萊斯勒汽車公司盈利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務。1983年克萊斯勒汽車公司盈利９億美元，提前７年償還了15億美元的政府貸款保證金，發行股票2600萬股，僅數小時就被搶購一空。1984年克萊斯勒汽車公司實現盈利24億美元。

艾科卡拯救了面臨倒閉的克萊斯勒，他能成為美國歷史上偉大的企業家，絕對不是在福特公司里的歲月，而是幫助克萊斯勒涅槃重生。

艾科卡的成功也引來很多媒體的關注，雜志封面隨便上，但是很多的場景里他都說，“我只是一個管理者，克萊斯勒能在灰燼中重生，還是有質量為基礎創下的效益。”

企業都有陣痛期

實際上，在二戰前，克萊斯勒公司就是一家土豪車企了，十年的時間就從零爬到了美國第二大汽車公司。

不過，一般讓你遠航的也可能讓你翻船，來到工業大發展的時代，克萊斯勒不肯改進車型，不進行技術改革，錯失了汽車市場的黃金年代，市場份額全被瓜分。

在主業丟失市場的時候，克萊斯勒還在大力擴張，兼并了許多汽車零部件制造商，涉足游艇、鋼鐵、艇外推進器等業務以及軍用物資生產，還有出口、運輸、金融、信貸、租賃和保險領域。

同時，內部還不斷發生各種人事摩擦。

而石油價格飛漲成為了克萊斯勒墮入深淵的黑手，石油價格飛漲后消費者不得不選用省油、質高、價低的小型車，但克萊斯勒沒有對市場及時作出判斷力和對形勢的客觀估計調整生產方向，導致公司市場占有率再度迅速下降，幾乎破產。

艾科卡加盟克萊斯勒之時，財報里的克萊斯勒剛創下史上的最高赤字紀錄，并被整個市場看空。

有一次開會，艾科卡請小吃店送三明治過來，但小吃店拒絕了，回應是，“你們是克萊斯勒？對不起，除非你們先付錢。”

艾科卡入職后，立馬整理克萊斯勒的優勢跟劣勢，優勢：有強大的產品研發能力，有很多的產品專利；劣勢：紀律松馳、管理混亂、庫存積壓、產品不創新、資金短缺。

他說，“像克萊斯勒這樣的大公司，居然用開小雜貨店的方式來管理，實在叫人不能理解。”

針對克萊斯勒的致命傷，艾科卡開始精兵簡政，起用能人，并且只用志同道合的人。

艾科卡那一套用人的理論至今還被許多企業老板捧為真理，“不能隨便變動職員的工作，因為技能是不能互換的；一名領導無法做好所有人的工作，絕不越位去干本應屬于下級干的事。”

隨后，在產品上，艾科卡在公司原有的產品專利與研發能力上，開始預測三四年以后市場上最需要什么樣的汽車，開始了一系列改革的生產計劃。

艾科卡說，“丟什么都不能丟質量。”

而資金一塊，艾科卡操手了資產重組，給克萊斯勒去脂增肌，先把主業救活。

在一系列的改革下，如今的克萊斯勒在美國擁有３６家汽車制造廠和汽車零部件廠、22家零部件倉庫以及10家國防及宇航業工廠。

克萊斯勒的重生不能把功勞全扔在艾科卡一個人身上，他選擇克萊斯勒時已經清楚，克萊斯勒擁有能打擊“前老板”的底子。

生活并非一直一帆風順，人會遇到雜事，企業也會陷入困境，經歷各種各樣的曲折，在市場中沉浮，遭受挫折不可避免。

企業需要信任與時間

近些年來，中國內地的很多房企就在遭遇過去從未遇到的挫折。

嚴格的調控政策、翻漲的地價、高昂的財務成本，再加上如今的疫情，讓房企異常艱難。

但有些房企，即便在極其困難的情況下，還不愿意犧牲品質“減配”，這種固執的“堅持”被市場稱為“令人感動的傻”。

泰禾就是一家不愿意“減配”的房企。

“項目開工了。”一位消費者在群里說道，并配上了幾個慶祝的表情。

在去年的時候，泰禾一些地方的項目停了工，開始讓這家企業陷入輿論風波，業主們都在傳泰禾資金鏈出了大問題，擔心泰禾爛尾。

項目經理拿出設計圖和施工進程給業主看，這些資料顯示項目很快完工，如果著急交房隨時可以驗收，但泰禾因為不愿意減配，希望獻上更好的產品，向業主坦誠了交房時間，泰禾對品質的追求，也打動了不少業主，給予了時間與信任。

開工了，就是泰禾對業主們信任的回報。

過去的泰禾只是偏居福建的一家小房企，雖然很多系列型產品驚艷世人，但項目不多，近幾年來，泰禾進入了發展的快車道，從幾十億到千億只用了短短幾年時間。

也因為發展過快，泰禾許多管理問題沒跟上，擴張期遭遇市場政策突變，企業現金流一度表現嚴峻，一定程度上說，情況像極了艾科卡還沒入職改革前的克萊斯勒。

不過，從泰禾未經審計的2019年全年及2020年一季度財報顯示，這家企業已經熬過了最艱難的時候了。

據財報顯示，2019年是泰禾降杠桿抓回款成效特別明顯的一年。集團經營現金流凈額186.72億，同比提升約46億，有息負債水平由2018年底約1380億下降至當前約960億，同比下降約30%；凈負債率243.76%，下降約140個百分點，下行明顯；資產負債率84.88%，下降約2個百分點。

雖然，總資產規模同比小幅下降7.3%至2251億，但財報里也透露了，“這是調整結構、優化項目配置的陣痛期，快速擴張期之后經歷短期波動，是為了在千億平臺向上更好的發展。”

同時，在2019年，泰禾在內部進行了一系列戰略調整，包括：停止拿地，清退部分項目，加大、加快銷售回款力度，與志同道合、門當戶對的優秀企業進行項目合作，主動梳理合作的金融機構，建立戰略合作伙伴關系，此外，人才隊伍建設實現“兩條腿走路”，在人才外引的同時更強化人才內生。

值得一提的是，在停止拿地，清退部分項目的情況下，泰禾還實現了8.27億的歸母凈利。

如今的泰禾像不像1980年扭虧為盈的克萊斯勒？

而實際上，泰禾的情況或許比那時的克萊斯勒要好很多，畢竟那時的克萊斯勒已經失去市場了，而泰禾的產品無論市場多艱難，卻都在熱銷。

例如，4月25日，泰禾世茂·紅樹灣院子樣板間開放，僅此一天，墅區瞰海高層就取得了“成交逾50套，成交額破1億，成交率占比同區域成交額的90%以上”的好成績，成為大廈門樓市熱門話題。

為什么泰禾的產品能逆市而行？一是，泰禾的產品是能跑贏通脹的硬核資產；二是，泰禾產品的園林景觀十分符合現代人的需求；三是，疫情之下，人們對健康的要求增大，泰禾的產品基本又配備高端醫療。

吃得苦中苦，方為人上人，企業也一樣，歷史上的大企業都曾有過一段十分艱難的時刻，無論國外的多年老企，以及上述的克萊斯勒都曾頻臨困境。

但最終他們都靠自身產品力創造的價值跟對市場的重新審判，涅槃成就如今的偉大。

時間，或許也能見證泰禾的偉大。

值得繼續存在下去

寶馬最初的時候，并沒有現在的牛氣，歷史上也曾出現多次戰略失誤，差點導致被友商奔馳吞并。

上世紀的時候，寶馬曾對市場判斷失誤，all in了兩款車型，企業進入困境，當時的寶馬資產豐厚，不少野蠻人帶著大量的鈔票來敲門。

1959年底，公司召開員工大會，監事會主席漢斯·費思正式提出了并入奔馳公司的計劃，說完之后還有不少員工流了淚，他們都很反對被奔馳并購，但是整個公司都提不出能幫助他們度過難關的方法。

不過，寶馬迎來了伯樂，德國超級富有的赫伯特·匡特家族注入巨資投資寶馬，并承諾保持寶馬的獨立，只投資不參與經營。

談起投資寶馬的原因，這個家族的人表示，“相信寶馬這家多年來在品質和性能方面有著優異口碑的品牌值得繼續存在下去。”

就這樣，陷入絕境的寶馬，在一夜之間就從破產的邊緣被拉了回來，絕處逢生。

而如今寶馬的威風就無需過多語言描述，赫伯特·匡特家族也因此獲得了巨大的回報。

當然，寶馬能獲得大佬的青睞，靠的還是自身在過往認真專研、不惜成本的造車積累下的良好口碑以及過硬的產品質量。

記得去年這時是漫威的《復仇者聯盟4》創造歷史最多票房的時刻，在復仇者聯盟系列開拍之前，漫威已經頻臨絕境，但依靠投資者信任誕生的一部《鋼鐵俠》逆境翻盤。

而能獲得投資者信任，還是漫威自身幾十年一部部漫畫一個個角色的積累。

據消息稱，泰禾目前正在引入戰略投資，不同于去年已經開展的項目合作，此次戰略投資將會是股權層面的。

泰禾的資產一直被業界打“優”，去年調整結構、優化項目配置的時候，愿意接手的企業數不勝數。

像寶馬一樣，泰禾也并不缺伯樂，因為這些都是泰禾過往不惜成本的積累。

一年有春夏秋冬四季，再好的“冰淇淋”在冬季都會滯銷，任何企業都不可避免會遇到各種各樣的階段性困難。

而挑戰困難失敗還是成功要看你有沒有克服困難的底子與決心，一家能夠長久持續發展的企業，必有支撐其長久發展的依據。

像寶馬、像索尼、像波音、像漫威、像泰禾……他們背后都有自己的故事與底蘊，這也是他們抵抗困難的根本。

休謨在擔任哈特福秘書的時候，曾經安慰過陷入困境的哈特福，“順境使我們的精力閑散無用，使我們感覺不到自己的力量，但是困境能讓你看到你的力量到底有多強大。”

（本文僅代表作者觀點，不作為投資建議，投資者據此操作，風險自擔）