每經記者｜彭斐    每經編輯｜梁梟    

葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催。和白酒一樣，葡萄酒也有悠久的歷史。但是，現代意義上的葡萄酒在中國誕生不過百三十年光景，而張裕正是產業發展的先行者。

20多年前，中國消費者剛剛把“干紅”和“葡萄酒”的概念區分開來，很多人甚至還不能適應干紅的口感。不過，在那時的市場版圖中，張裕已占據了C位。

如今，在經歷多次“消費升級”后，80后、90后成為我國葡萄酒市場消費的主力軍。但在這個以年輕消費者為主的市場，國產葡萄酒卻顯得有些“自信不足”。

7年前的2012年，和白酒行業一樣，葡萄酒行業也遭遇嚴控“三公”消費、“禁酒令”等政策的沖擊，與此同時，進口葡萄酒數量開始逐年增加。因此，國產葡萄酒產量不斷萎縮。

但相較白酒行業眾多知名酒企在2016年左右即完成調整、重回增長，在深度調整中徘徊多年國產葡萄酒行業，其業績仍未有太大起色。不過，自去年5月開始，進口葡萄酒數量便開始下降，今年1～5月繼續呈現量價齊跌的態勢。這引發了有關我國葡萄酒行業出現“拐點”的討論。

是否出現“拐點”尚未有定論。但七年來，以張裕為代表的國產葡萄酒，其發展的外部環境的確發生了深刻的變化：當全世界的“高手”都聚集到家門口，當中國消費者由“入門級”成長為“專家級”，國產品牌亟須調整，并拿出新的“王牌”。

近日，《每日經濟新聞》記者專訪了煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司（以下簡稱張裕、張裕公司或張裕A，000869，SZ）總經理孫健，試圖在行業同時面臨機遇與挑戰的當下，尋找適合中國葡萄酒企業“調整”的張裕經驗。

談發展歷程：“中國葡萄酒市場發展的三次大的機遇，張裕都抓到了”

1892年，張弼士投資300萬兩白銀，開辟了1200畝葡萄園，在煙臺創辦了張裕釀酒公司。隨后百年間，絕大部分酒企還處在前店后廠的手工作坊階段，更談不上現代的品牌沿革。作為行業龍頭，張裕在百年發展歷程中，就成為中國酒行業的一面旗幟。

2018年，張裕A全年實現營業收入約為51.42億元，同比增長4.25%；實現凈利潤約為10.43億元，同比增長1.06%。與茅臺、五糧液等白酒企業龍頭相比，這一數據雖不顯眼，但在葡萄酒行業，卻又有著絕對優勢。

數據整理：謝振宇

《每日經濟新聞》記者梳理發現，除王朝酒業（00828，HK）仍未披露2018年年報外，其他12家葡萄酒上市公司（包含A股、港股、新三板）在2018年實現營收總額約89.47億元，其中張裕A獨占57.47%。12家公司的利潤總額約為12.37億元，張裕A獨占84.27%。

回溯企業二十余年的發展，孫健認為，張裕公司抓住了三次大的升級機遇，上市、改制等動作也推動了企業發展。

張裕A總經理孫健 圖片來源：受訪者供圖

【精彩觀點】孫健：“回過頭看看我們國內的同行，在2010年之前，如果能在腰部產品上也形成大品牌，而不是在低價位上競爭，可能今天會發展得更好。低價位的產品，雖然銷量也可以，但卻賺不到很多錢，企業難以為繼。”

NBD：作為國內葡萄酒行業的“巨無霸”，這些年來，張裕的成功秘訣是什么？

孫健：不能叫成功，至于取得成績的原因，第一個是這些年中國葡萄酒市場發展的三次大的機遇，張裕都抓到了。

1996年，“干型”葡萄酒在中國只賣一點點，而且主要還是“干白”。那一年，我們國家從南到北刮起了一場干紅風。為了應對，那一年除了在生產上做一些配置之外，張裕做了一個很大的決策，把銷售團隊的四支隊伍全部并成一支，集中精力賣干紅葡萄酒，再加上迎合了市場大的增長變化，紅利一下子被我們抓回來了。

也是通過這一次大的機遇，大概過了兩三年之后，張裕在國內干紅市場奠定了龍頭地位。

NBD：當時張裕的銷售隊伍有多少人？

孫健：四支隊伍加起來有接近500人了。在1996年之前，做葡萄酒的隊伍只有七八十個人，我們把幾十人的團隊擴大到接近500人，大家同時賣干紅葡萄酒，一下子抓住了市場。

在這件事之前，張裕還不占優勢，但是在抓住機遇之后，張裕就變成行業排第一的企業了。我也算是當事人，當時我是營銷公司的經理，也算是比較重要的中層，親身經歷了第一次機遇。

NBD：在奠定了行業第一位置后，張裕等到下次機遇是什么時候？

孫健：第二次機遇是在1998、1999年的時候，當時中國葡萄酒市場已開始升級了，有些消費者覺得喝三四十塊錢的酒不過癮，還想喝更好一點的，那時張裕就把1931年創立的老牌子——解百納，當成重點進行推廣。

當年我去中央電視臺競標，不到兩千萬的一個標，就被評為當年葡萄酒行業的幾大“傻”之一。因為那些評審專家認為，解百納商標權尚在爭議中，張裕就敢在這個品牌上投那么多錢，太冒失了。但現在回過頭來看，張裕在解百納這個腰部產品上發力，確實收到了效果。

解百納的主流價位基本在80～200塊錢一瓶，這個價位的銷量最大，企業效益也好，消費者也喜歡，各級利益都能保障，到現在張裕把解百納做成了大單品，一年3000多萬瓶的銷量。

回過頭看看我們國內的同行，在2010年之前，如果能在腰部產品上也形成大品牌，而不是在低價位上競爭，可能今天會發展得更好。低價位的產品，雖然銷量也可以，但卻賺不到很多錢，企業難以為繼。

NBD：前兩次機遇與消費升級有關，第三次機遇是不是也是這個原因？

孫健：第三次機遇始于2002年，當時中國葡萄酒市場再次升級，也正是那時，中國開始有了酒莊概念。

2002年，我們建成了中國第一座專業化酒莊——張裕卡斯特酒莊。在那之前我們去國外學習，當時的卡斯特集團（現卡思黛樂）在法國有8座酒莊，我都羨慕得不得了，“他自己就有8座了，但中國當時一座酒莊都沒有。”

從2002年建了煙臺張裕卡斯特酒莊起，張裕到現在已在國內布局了8個酒莊。借助酒莊，我們不斷地往高端升級，當時解百納的零售價位是每瓶80～200塊錢，但酒莊酒一般都是300多（元）的零售價，一直到一兩千（元）不等。

現在回顧，中國葡萄酒市場三次大的機遇，張裕全都抓到了。在這個過程中，說點“不客氣”的話，對比國內的競爭對手來說，我們把最大的一塊蛋糕切回來了，所以說我們能夠在行業中排在最前面，而且和后面對手的差距，拉得也比較開，抓住機遇是最重要的原因。

NBD：三次機遇都是全行業的，也就屬于客觀環境，在這期間張裕的發展，還有其他內部因素嗎？

孫健：好的機遇我們抓到了，這是第一個原因，第二個原因就是1997年和2000年，我們股票在B股、A股的上市。以及2004、2005年我們企業的改制，多元化產權結構的改造。

說到上市，我覺得倒不是因為張裕拿到多少資金，更主要的是通過上市，張裕的公司治理結構更加規范。而企業改制后，張裕變成一個多元化投資的企業，由原來國有控股的上市公司，變成了幾方股東制衡的公司，員工和管理層激勵就更到位了。

另外一個因素，實際上還是靠領導人、靠團隊，張裕這些年來的業績，是靠好的團隊干出來的，我們并不比同行聰明多少，但是干勁、付出還是挺多的。

談行業調整：和白酒企業比，葡萄酒企業頭部效應不明顯

2012年是國內酒業新一輪調整的開始，白酒、葡萄酒企紛紛遭遇業績拐點。不過，到2016年，茅臺、五糧液、洋河等名酒均扭轉頹勢，白酒行業步入新一輪黃金發展期。

相比之下，國內葡萄酒企業的增速有些不盡如人意，張裕的市場競爭對手，也由國產品牌全面轉變為進口品牌。受2017年歐洲葡萄酒產量大幅下降的影響，2018年中國葡萄酒進口總量下降8.95%，但因國際葡萄酒價格漲幅較大，進口總額還略微上升了1.1%。

數據整理：謝振宇

在新一輪社會消費增長中，人們對生活品質有了更高追求。其中，一個顯著的改變就是對葡萄酒的需求不斷增加。在這一背景下，國內葡萄酒企業的調整已勢在必行。談及行業調整，孫健認為，葡萄酒和白酒相比，總的盤子小，企業調整相對更困難，但也不能掩蓋葡萄酒頭部企業做得不夠好的事實。

張裕A總經理孫健 圖片來源：受訪者供圖

【精彩觀點】孫健：“我們也在找我們做得不到位的地方。從2012年‘八項規定’過后的7年里，張裕也在調整，但我們調整得不夠快、不夠到位，總體上該是這么評價。”

NBD：與白酒企業們相比，國內葡萄酒企業的增速有些不盡如人意，競爭對手也由國產品牌全面轉換為進口酒品牌，張裕是如何應對這種變化的？

孫健：首先看白酒的變化，白酒頭部企業都有很好的收入和利潤增幅。但看白酒整個行業，中國酒業協會公布的數據，2018年是從上一年（2017年）的1198.1萬千升降到871.20萬千升，這一年白酒總量降了，但白酒龍頭企業都挺好，前10、前20的企業表現都很好。這說明什么？我覺得，從這能得出一個結論：中國白酒的盤子大，白酒廠家總銷售額5000多億元，頭部效益比較明顯。

雖然總量在下降，但下降是因為排在后面的中小型企業日子過不下去了，早早地倒閉了。不是說消費者不喝白酒了，而是喝更大的品牌、更好的品牌、全國性的品牌、頭部企業品牌。所以，白酒行業的蛋糕大，雖處于調整期，但頭部企業的效應比較明顯。

葡萄酒行業則不是，我個人判斷，連進口酒在內，國內總盤子也就在400個億。盤子小，在調整期，頭部效應并不明顯。張裕也算頭部（企業），但2012年以來的7年間，我們基本處于不增長或者微弱增長的階段。

NBD：2010年9月，張裕股價一度沖破90元，同一個9月，貴州茅臺的最高點也不過73.89元。在2012年，白酒和葡萄酒同時進入深度調整期，僅從股價上看，張裕和茅臺的差距已很明顯，張裕對近些年來的調整是否滿意？

孫健：葡萄酒和白酒比起來不一樣，盤子本身很說明問題，5000多個億和400個億是不一樣的，同樣面臨調整期，5000多個億盤子里的企業更容易調整。

舉一個例子，白酒企業就相當于在游泳館里大游泳池里面游泳，里面水多，有一些游泳健將，就是排在前面的頭部企業，他們在大池子里好調整，所以會有很好的表現。

而葡萄酒呢？同樣在游泳館里，我們只在旁邊淺水的小池子里，進入深度調整期的葡萄酒企業，雖然也在調整，但在小池子里的頭部企業，卻很難發揮出效應來。

當然我們也不能掩蓋葡萄酒頭部企業做得不夠好的事實，沒有做到兩位數的增長，但需要整體上來看待“大池子、小池子”，也就是盤子大小的客觀環境。

雖池子大小是客觀原因，但從主觀上，我們調整是不是調對了，是否正好調到點子上，可能也需要討論，我們也在找我們做得不到位的地方。從2012年八項規定過后的7年里，張裕也在調整，但我們調整得不夠快、不夠到位，總體上該是這么評價。

當然，回過頭來，我們必須承認，張裕的競爭對手也在改變，已經由國產品牌，全面轉變為進口品牌了，原來是“國家級”的比賽，現在已變成“國際級”了。

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NBD：從2014年到現在，張裕公司的增長也比較慢，從去年初新的領導班子上任，到現在也有一年多了，在2019年或者接下來，公司業績有明顯改善嗎？

孫健：我們相信會更加明顯，沒有道理不明顯。雖然外部環境超級不給力，去年全年7、8個百分點的下降，今年1～5月份進口葡萄酒總量下降16.5%，但國產葡萄酒的量是下降22.5%，反而加快了。即便環境不給力，我覺得我們應該在這里面跑得更好。當然，調整確實需要時間，就像一瓶葡萄酒，想要提高質量，你需要12個月的桶儲、6個月的融合、6個月的瓶儲，然后做出來的酒，才會有根本性的變化。

談海外收購：釀酒師和市場資源都可共享

7年來，國產葡萄酒產量持續下滑，不斷萎縮。國家統計局數據顯示，2018年全國葡萄酒產量為62.9萬千升，同比下降近40萬千升，行業仍未走出深度調整期。加之國際級選手的加入，也讓國內的葡萄酒企業苦不堪言，如何調整，無疑將關乎行業未來。

對于張裕而言，在2018年完成近20年來首次交接班后，新一屆領導班子將抓手放在了進一步推動國際化戰略之上。

2018年1月，張裕斥資1億元完成了對澳大利亞歌濃酒莊的并購。至此，張裕先后收購了法國干邑富朗多、蜜合花、西班牙愛歐公爵、智利的魔獅和澳大利亞的歌濃酒莊。張裕董事長周洪江曾表示，目前張裕海外收購戰略框架基本完成。

孫健不只一次明確，張裕國際化的目的是希望以全球謀中國，“如果品牌放在國際市場都相當有競爭力，那么就更不怕在國內市場競爭，而這也是張裕全球化布局的主要出發點”。

【精彩觀點】孫健：海外的業務，不會拖累到總公司的業務，會健康良性發展。我們也不僅僅看重被收購企業的銷售額、利潤，更看重收購帶來的整合效應。

張裕A總經理孫健 圖片來源：受訪者供圖

NBD：新一屆領導班子上任后，張裕提出“以全球謀中國，以整體謀局部”的全球化戰略，但在2018年上半年，公司報表曾顯示海外企業處于虧損狀態。這種向外擴張，是否可以看作是一把“雙刃劍”？

孫健：這是有一點誤讀的。看這個問題要分兩個方面，一是看這些海外收購企業本身的財務報表，張裕現在海外收購了6個企業，總體上這些企業都是盈利的，他們本身財務報表是樂觀的。

另一方面，你看到的是上市公司張裕A的報表，不是海外收購企業的報表。按照我國的財務制度，要進行幾年不等的攤銷，攤銷后的溢價成本要計入當期成本，就會顯示張裕上市公司報表合并后海外業務虧損。

這是兩個賬面的事。就此來講，我們收購的智利、西班牙、澳大利亞的企業，都算是健康良性的發展，基本都在我們預期內。

現在，我們收購的企業大部分攤銷已進入尾聲。換句話說，攤銷結束后，國外企業賬面上的真實盈利是什么水平，并表后也就是什么水平。

NBD：在海外收購布局方面，張裕最想得到什么？

孫健：總體上，我們認為海外的業務，不會拖累到總公司的業務，會健康良性發展。我們也不僅僅看重被收購企業的銷售額、利潤，我們更看重收購帶來的整合效應。

全球大的葡萄酒企業，都想做出整合效應，但目前來看，張裕是走在最前面的一家公司。

這種整合效應是全方位的。比如我們釀酒師的整合，收購澳大利亞企業，這家公司的釀酒師是澳大利亞年度釀酒師，在全世界非常有名氣。而澳大利亞的葡萄收獲是3月，9、10月是中國葡萄的榨季，到時就可以把他請到中國的各個酒莊，和我們的中方釀酒師充分交流。澳大利亞3月釀酒時，就可派他們到澳大利亞去互換學習。

除了釀酒師的互換交流外，我們還要進行市場的互換。我們收購的企業，每個企業都有自己的銷售網絡和經銷商，自己的銷售團隊，每個企業都有自己強勢的國家和市場。包括收購的企業，加上張裕，我們有7個單體企業。大家互相開放市場，張裕在中國幫國外的6個企業賣酒，6個企業在他們的強勢市場幫著張裕賣酒，6個企業之間也相互賣酒，這就是市場互換帶來的整合效應。

張裕的全球化戰略，就是“以全球謀中國，以整體謀局部”。當張裕用國際化的視野來布局這些時，我們就不再是一家本土企業，而是一家有國際化水準的公司了。用國際化眼光和水準，我們對本土市場的精耕細作就更有底氣了。

談行業拐點：不敢說一定是，但有這種苗頭

數據整理：謝振宇

2018年，在進口和國產葡萄酒行業數據突然“雙降”的環境中，張裕雖營收和凈利只個位數微增，但已跑贏了行業大勢。

基于自身的調整，早在一年前，張裕公司就曾預計，隨著新一輪中國消費升級，2018年有望成為市場拐點，中國葡萄酒產業將再次迎來“黃金十年”。

但近年來，國產葡萄酒產量不斷萎縮，也讓業內對“拐點”無明確定論。同時，連增6年后，進口葡萄酒始去年也出現下降。這種頹勢在2019年并未扭轉，今年1～5月，進口葡萄酒量價齊跌。

由此，我國葡萄酒行業再次出現“拐點”論調。但就像孫健這樣的“老江湖”，仍然不敢確認拐點是否真的到來：“不敢說一定是，但有可能有這種苗頭。”

【精彩觀點】孫健：當下，中國葡萄酒市場應該是在從春秋向戰國過渡。春秋時期諸侯國眾多，到戰國就變成七雄，而中國葡萄酒市場也正在經歷從碎片化到頭部品牌聚集的轉變。

張裕A總經理孫健 圖片來源：受訪者供圖

NBD：2018至今年5月進口葡萄酒總量下降，這是不是可看做是中國葡萄酒行業的一個拐點？

孫健：不敢說一定是，但有可能有這種苗頭。

假設進口酒和國產酒是在跑800米的兩個選手，進口酒在前些年高歌猛進，比國產酒跑得快一點。但國產酒卻在加快追趕，去年總量是72萬千升對63萬千升的水平，比國產酒還多一點，今年上半年就半對半了。

因為中國消費者在重新認知，國產酒絕對不是什么都不行，我們對自己的產品非常有信心，中國還有一些小酒莊也有好的產品質量，所以說有出現拐點的可能。

但究竟能不能成，這誰能評估出來？誰也評估不出來。這就相當于把中國所有做進口酒的公司和代理商虛擬化，擬人成一個選手，然后再把所有國產酒公司也擬人成一個選手，然后再看他們如何討好消費者，誰討好得到位，消費者就認誰，誰就跑得更向前一點。

從今年的情況來看，國產酒整體表現好一點點，我們就開心了，如果做不到，可能還是當下的膠著狀態。

NBD：國產葡萄酒已持續了7年調整，如今調整到了怎樣的階段？

孫健：就像跑馬拉松一樣，2012年之后，因為關稅降低等原因，外國葡萄酒品牌來了，雖他們并不是每個都是世界級的，但世界級的選手確實來了。

如果拿歷史打比方，當下中國葡萄酒市場應該是在從春秋向戰國過渡。春秋時期諸侯國眾多，到戰國就變成七雄，而中國葡萄酒市場也正在經歷從碎片化到頭部品牌聚集的轉變。

為什么呢？在這個過程中，頭部企業需要發揮得更好，是需要自然法則優勝劣汰的。要想生存下來，每個企業都要找到適合自己的位置，葡萄酒行業的“戰國時期”肯定會到來。

NBD：這種春秋向戰國過渡，您認為會持續多長時間？

孫健：這個過程會比較長，相信未來國內的大企業會調整得比較好，國際進來的大品牌也應會調整得比較好，他們的調整就是進入中國后，從水土不服到適應的過程。優秀的大企業會在中國葡萄酒市場發揮出頭部效應。

另外就是一些小而美的酒莊。如中國的一些精品小酒莊，賣10萬、20萬瓶的酒莊，以及若干國際上著名產區的精品酒莊，不再盲目定高價，而是真正地賣出符合自己的價值。

未來的市場，將是一些優秀的、大而強的品牌，和小而美的品牌共存共生，品牌總數會下降。因為現在品牌滿天飛，魚龍混雜、良莠不齊。這一定是一個大浪淘沙的過程。

封面圖片來源：受訪者供圖