每經記者｜李彪 周程程    每經編輯｜陳星    

作為國企改革的重要突破口，混合所有制改革正大力推進，呈現出步伐加快、領域拓寬的良好態勢。

但在混合所有制改革中，有些國有企業和民營企業也有疑慮，有的國有企業擔心影響公有制的主體地位，而有的民營企業則擔心沒有話語權。

對此，3月6日，全國政協委員、國家開發投資集團有限公司董事長王會生接受《每日經濟新聞》（以下簡稱“NBD”）記者專訪時表示，要建立有制衡的法人治理結構。目前設立的董事會、監事會、股東會是一種制衡，但只是法人治理結構的制度制衡，沒有形成股權制衡。有效制衡不僅要體現在體制安排上，更應體現在股權比例上。

國投作為央企中唯一的投資控股公司，首批國有資本投資公司改革試點單位，近年來通過市場化機制退出不符合發展方向和落后、過剩產能項目超過300個，回收的資金則投向國家需要重點發展的行業和區域。

對于未來的投資方向，王會生表示，將支持高成長性民營企業發展。國投管理著1600億各類政府引導基金，其中70%以上投到了民營企業。

圖片來源：每經記者 李彪攝

調整股權比例形成有效制衡

NBD：你近期曾表示，有個別國有企業抱著“一股獨大”的想法。請問這對混合所有制改革會造成怎樣的影響？

王會生：“混合所有制改革是國企改革的重要突破口”“要建立有制衡的法人治理結構”的思路對于推進改革至關重要。國有企業、民營企業要團結起來，共同打造中國的民族品牌。實際上，在混改的過程中，無論是國企、民資還是外資，都要發揮市場的決定性作用，打造市場化企業。

目前，不同所有制企業間進行混改時，有些問題還需要解決完善好。國有企業的考核中有一個指標，就是資產增加。資產增加就要絕對控股，因為絕對控股了，合并報表自然就增加了。所以，有的國有企業希望絕對控股，說白了就是“一股獨大”。但如果這樣的話，民營企業會覺得都是國企說了算，民企是不愿意“混”的。

混改之后，不同所有制企業應當是“主角”和“配角”的關系，兩者相互配合，才能做好。但如果是“一股獨大”的話，就是“演員”和“觀眾”的關系，相當于劇拍完了，民企是“觀眾”，只能看。所以，“一股獨大”不利于激發民營企業的積極性。

NBD：如何形成有效的制衡法人治理結構？國投又有哪些探索？

王會生：國投在推進混合所有制改革時，對于某個項目都是要控股，但絕不是絕對控股。例如，國投旗下有五個基金管理公司，股權占比均不超過40%，是第一股東，但絕不是絕對控股。

在管理方式方面，目前國家還沒有出臺相關政策，我們也在考慮是否設置過渡期，形成有制衡的法人治理結構。

目前的董事會、監事會、股東會是一種制衡，但只是法人治理結構的制度制衡，而不是股權制衡。國企持股100%，那就沒人制衡。國企持股占80%，也相當于是沒人制衡。國企持股占51%，實際上制衡的力度也不大。但我們股權占比為40%，那么民企持股加起來比國投大，就能形成一種市場化的制衡，大家愿意看到的制衡，民營企業也就愿意加入進來。

所以，不僅要有制度上的制衡，還要有股權結構的制衡，往市場化的方向走。當然，現在走的還比較慢，有時候大家覺得“不過癮”，這可能是有些深層次的問題還沒有得到解決，包括混合所有制的市場地位等。

NBD：為推動混改，國企和民企還應解決哪些問題，從而形成互補合作，發揮各自的作用？

王會生：國企和民企的管理、約束機制不在同一個起跑線。國企的約束機制有一套很完整的辦法，但民營企業在監督、約束上是不沿用這套辦法的。民營企業擔心自己進入體制后，是否會約束太多。國企則覺得，民營企業沒有經過巡視、審計資產、質量管理，可能存在一些不確定性，擔心被質疑利益輸送。

所以，在約束機制等不對等的情況下，兩者進行混改，國企和民企可能心里面各有擔心。

此外，從法律層面來看，混合所有制企業的市場地位還是不明確的，管理模式也還在探索之中。混改后，如果還是采取國有企業的管理辦法，混改的企業活力很難有效發揮出來。

民營企業有民營企業的優勢，包括更具靈活性等。國有企業也有國有企業的優勢，在很多重點領域的建設、人才、管理上為國家經濟建設作出的貢獻也是毋庸置疑的。

這兩個不同所有制的企業，應該更好地結合起來，讓大家向著打造中國民族品牌的共同目標邁進，克服包括制度安排、法律定位、監督約束等方面的問題，從而在公平的前提下合作，實現混合所有制改革，而不是民企和國企往“一起湊”。混改做得好的，都需要企業在公開公平公正的市場環境下，按照各自的需求走到一起。

未來方向在補短板與新興產業

NBD：此前國投已經退出了一些過剩產能投資，未來的投資方向和重點是什么？

王會生：過去國投完全是一個投資傳統基礎產業的公司，包括電廠、煤炭、港口、化肥等。但其實那時已經看到了有一些產業是過剩的，有一些產業已經發展到天花板了。所以，在10年前我就說，如果國投未來還只會挖煤，還只會搞電廠，而市場上都已經到了發展新技術、新能源的時候，國投就和市場離的太遠了，所以國投用了10年時間進行轉型。

去年底，我宣布國投轉型成功了。國投把傳統產業比重壓到45%，新產業和現代服務業比重提到了55%。

對于未來的投資方向，國投其中一個定位是為美好生活補短板，健康養老、城市環境、醫藥、扶貧，這是老百姓最關心的東西，是我們關注的重點。另一個方面就是以發展新興產業為導向，包括對先進制造業、生物工程、清潔能源、人工智能、檢驗檢測等新產業加大投資力度。

NBD：注意到國投在芯片領域也進行了投資，請問這是出于怎樣的考慮，未來還會有什么部署？

王會生：國投管理著1600億各類政府引導基金，其中70%以上投到了民營企業，支持高成長性民營企業的發展，這是一個大方向。

同時，也是從產業布局上投資了一批高成長性的項目，所以未來可能更多的是要通過這種協同、整合，讓已經投資的企業發揮更大的效能。例如，在制造業投資方面，既投資了材料、又投資了零件，本身它們就有內在的聯系，所以要做的就是讓它們能夠在協同下發展得更好。

另外，對于一些可能會被“卡脖子”的、目前我國還相對落后的高端制造業，投資、扶持這些民營企業快速發展，能夠有所突破，從而占領制高點。例如，在芯片領域，當時就是尋找市場上好的項目，在它們需要資金扶持的時候，通過基金去助力企業度過關鍵階段。