每經記者｜吳凡    每經編輯｜趙橋    

1990年，是中國改革開放的第十二個年頭，大江南北發生了巨大的變化，市場經濟逐漸繁榮，就在這一年，27歲的張近東決定辭去事業單位的鐵飯碗，拿著籌集的十萬資金，在南京寧海路上租下了一家僅有200平方米門面，創立了蘇寧，沒有人會想到，這家經營面積不大的門店會取得今日的成就。

回首蘇寧這段成長經歷，從被競爭對手圍追堵截，到轉型時的迷茫陣痛，直至如今實現后發制人的超越，一方面，這證明了蘇寧不是一家“墨守成規”的企業，也正因為有勇于變革的基因，蘇寧才能從一個傳統的家電零企業，逐步壯大成今日的互聯網零售商巨頭；而另一方面，改革開放的春風，也給蘇寧的發展提供了肥沃的土壤。

“沒有改革開放，就沒有蘇寧的創立；沒有改革開放的持續深入，就沒有蘇寧的今天。”在改革開放迎來40周年之際，蘇寧控股集團董事長張近東在接受《每日經濟新聞》記者專訪時如是感慨。

今年是改革開放40周年，國家已經發出了對外開放再擴大、深化改革再出發的新號角，張近東對此深刻體會，民營企業家趕上了一個好時代，要抓住機遇，將企業做大做強。

蘇寧控股集團董事長張近東 （受訪者供圖）

民營企業趕上了好時代

NBD：民營企業作為改革開放的見證者、參與者，您認為改革開放為民營企業的發展提供了怎樣的土壤？

張近東：改革開放為一代青年提供了廣闊的舞臺和無限的機遇。中國改革開放的總設計師小平同志的南巡講話點燃了一批批有志青年的熱情，創業的浪潮在當時風起云涌，正是在1990年，我拿著10萬元正式“下海”，蘇寧由此成立并逐步發展壯大。

民營企業發展到今天，離不開黨和政府的支持，改革開放為民營企業的發展提供了廣闊的空間，沒有改革開放的春風，就沒有今天民營企業豐碩的果實。所以現在的民營企業，應該珍惜來之不易的成功，珍惜改革開放的大好形勢，要始終將自己企業的發展融入到國家民族的大發展中，將個人夢、企業夢、中國夢有機結合起來，最終實現共贏發展。

改革開放以后，國家政策和制度鼓勵民營企業圍繞轉型加大投資，鼓勵民營企業參與國有企業混合所有制改革，引導民營企業建立和完善現代企業制度，實現健康持續發展，從根本上破解了民營經濟發展中存在的問題，補齊了民營經濟弱小的短板。

NBD：今年是改革開放四十周年，蘇寧也乘改革春風飛速發展，從南京到全國，再走向全球，您認為改革開放的推進與蘇寧的發展，兩者之間是一種怎樣的關系？

張近東：沒有改革開放，就沒有蘇寧的創立；沒有改革開放的持續深入，就沒有蘇寧的今天。今年是改革開放40周年，國家已經發出了對外開放再擴大、深化改革再出發的新號角， 這既是時代的機遇，更是蘇寧的機遇，民營企業家趕上了一個好時代,要堅定信心,抓住機遇,將企業做大做強。

中國依然是世界企業發展的最佳舞臺，包括蘇寧在內的眾多企業正享受著改革開放帶來的市場紅利。供給側結構性改革、消費升級和智能技術正在重塑零售業，也在為蘇寧發展帶來新的歷史機遇。當下中國零售業的發展，更是新技術、新模式、新業態層出不窮，蘇寧也在大力發展智慧零售，線上保持高速增長，線下發起場景互聯網革命，打造了蘇寧極物、零售云門店等一系列新業態。

改革開放40年，蘇寧不斷順應時代變化，包括消費者的變化和供求關系的變化，不斷地進行模式創新，把一個非常傳統的行業，逐漸做成一個高科技、現代服務業的水平。在全球范圍內，形成了獨特的模式和強有力的競爭力。

NBD：改革開放四十周年，您認為這個時代需要怎樣的企業家精神？

張近東：堅守最初的創業精神。轉型時期，企業要肯定已取得的成績，但不能留戀過去的成功；要正視現實的問題，不能屈服于未來的挑戰。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更加需要我們要能夠堅持堅守企業家的創業精神。

不忘初心。一定要想想看這個行業里面到底最本質的到底是什么？不管千變萬化，也一定要把這些東西把握住了，我們這些年始終是把顧客服務作為零售最本質的東西，我們始終要關注老百姓在商品消費上面有什么變化，就是老百姓在購物行為上到底有什么變化，我們始終要圍繞這個東西來做。

極具社會責任感和使命感。正如習近平總書記所說，“新時代是奮斗者的時代”，每一個人、每一個企業都是奮斗者，特別是民營企業家要進一步提升責任感、使命感。企業家不僅要成為企業創富的主體，更要成為造福于社會的主體，要立足社會需要創新創業，沿著國家的大政方針，積極推動經濟轉型、結構升級，為中國經濟高質量發展貢獻力量，義不容辭地參與到中華民族的偉大復興中來。

主動尋求變革的蘇寧

NBD:改革開放四十周年，也是中國零售業改革開放的四十周年，您認為目前零售業給您帶來最直觀的變化是什么？

張近東：改革開放之初，整個中國處于短缺經濟的狀態。經過40年的發展，中國已經進入到物質供應極大豐富的狀態，98%以上的行業商品，都進入到供大于求、供過于求的這樣一種局面，這個是我們感受到的一個最大的變化。

第二個就是技術滲透的變化，零售行業實際上一直以來都是傳統的行業，技術門檻也比較低，但是后來隨著規模化的發展，我們逐漸地開始把信息技術、IT技術應用到這個領域來。

第三個就是電子商務，電子商務從2003年第二次在中國崛起，對整個零售行業作為新的渠道模式，對傳統實體零售、店內零售產生很大的分流和沖擊；再到今天互聯網本身又進入了一個新的階段，這個階段就是進入物聯網、區塊鏈和人工智能的新時代。

現在我們正在進入的物聯網時代，目前從我們企業的發展來講，可以說我們最大的特色就是不斷地利用新技術來帶動我們商業模式的創新，蘇寧目前在做的就是把互聯網技術和物聯網技術應用到零售經營中，將數字化技術應用于各種零售場景，通過技術升級和服務升級，提高人們消費和生活品質。

NBD：蘇寧是如何從最初零售業的“追隨者”到如今的“引領者”？

張近東：蘇寧通過“三個十年”和“三次創業”奠定了自己“引領者”的地位。

第一個十年—專業零售時代—一次創業（1990年-1999年），1990年12月26日，我拿著10萬元自有資金，在南京寧海路租下一個200平方米的門面房，取名為蘇寧家電，專營空調。

90年代，蘇寧的主要競對是資本雄厚的國營商場，包括南京當地的經緯空調等俗稱的“四大家族”。蘇寧在競爭中不斷創新規則、超越對手，以“小舢板”打敗“聯合艦隊”，成為市場上新的翹楚。

第二個十年—連鎖發展時代—二次創業（2000年-2009年），還記得是2000年秋，那時候空調大戰剛忙完，我召集了近百人進行了為期10天的封閉式會議。會后，蘇寧宣布要在全國開調1500家家電連鎖。這次會議做出連鎖模式的決策，使蘇寧一炮打響，從南京走向全國。

蘇寧連鎖最大的特色就是標準化復制，先有標準，然后才是連鎖的擴張。加強執行力和控制力，成了蘇寧兼顧擴張速度與單店效益的基礎。截至2005年，蘇寧的全國布局網絡已全面鋪開，“買電器，上蘇寧”成為蘇寧身上最為耀眼的標簽。而在二次創業收官階段，蘇寧營收全面趕超對手，成為中國最大的連鎖企業。

第三個十年—智慧零售時代—三次創業（2010年-至今），2009年，蘇寧啟動新一輪的互聯網轉型，通過 “+互聯網”和“互聯網+”，大力發展智慧零售模式。

2010年蘇寧易購正式上線，2011年蘇寧發布新十年規劃，明確“科技蘇寧、智慧服務”的戰略目標。2013年，全面轉型云商新模式，成立“一體兩翼”三大總部。

而在2018年，蘇寧確立了八大產業板塊協同發展的格局，蘇寧的歷史就是一部不斷創新超越競爭的歷史，正式憑借著這三次大膽的“創業”和改革，使蘇寧成為了今天中國零售行業的“引領者”和智慧零售的“開創者”。

NBD：蘇寧成立28年以來歷經三次轉型，每一次都是主動擁抱變革，蘇寧敢于“大膽”走自己路的原因是什么？

張近東：主要有四點，第一是當下對于很多中國企業來說，“變是找死、不變是等死”，轉型之路不亞于一片沼澤地。因此，蘇寧的轉型在過去幾年一直是外界關注的焦點。蘇寧選擇了在自己業績最好的年份，主動陷入“轉型焦慮癥”，我的藥方是拿起互聯網向自己開炮。在一些人看來蘇寧是“拽著自己的頭發離開地球”，變革不可能成功。但是我有自己的戰略定力，雖然蘇寧創業前二十五年來有過三次主動變革，每次都伴隨著巨大的爭議，前兩次我們獲得了成功，第三次變革同樣有信心。

第二，我認為“趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命”，因此蘇寧的每一次轉型都是“順勢而為”，是從“追隨者”到“引領者”的必然選擇。

第三，蘇寧希望能夠“引領行業”，這不是指不是在同行已有的基礎上，或彎道超車，或奮力趕超，而是在沒有參照樣板可循的情形下，摸著石頭過河的開拓性行業實驗。蘇寧有一股自發性的內生驅動力，這是一種企業外在量變、內在質變后的水到渠成，這種不斷積聚的勢能。

最后，用一段我在斯坦福大學的演講中所說的一段話總結，一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。很多企業之所以轉型不成功，并非因為他沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。