Thinkers 50創始人斯圖爾特·克雷納認為，海爾的管理真的具有啟發意義和創新精神，過去我們從西方的企業尋求靈感，現在我們放眼全球，海爾就是其中一個在管理創新上最杰出的企業。

另外，11月5日至6日，第七屆德魯克全球論壇在奧地利維也納舉行，張瑞敏作為唯一受邀發言的中國企業家出席了本次論壇，并發表主題演講。

以下是這次張瑞敏歐洲“求索之旅”的紀實報道——

Thinkers 50 頒獎典禮的舉辦地德波拉大廳，身處倫敦中心的中心，也就是英國人稱為“ Square Mile”（一平方英里）的所在。

240多年前，古典經濟學家亞當·斯密就是在這里潛心寫作《國富論》。如今，這片土地上矗立著數百家金融機構，每天掌管著全球 3.6萬億英鎊資產的出入，富可敵國。

而德魯克全球論壇開壇之地，選在奧地利維也納，也就是現代管理大師彼得·德魯克的故鄉。時至今日，全世界最頂尖的管理學大師們，每年都會像候鳥一樣回歸德魯克全球論壇。

當張瑞敏在德波拉大廳舉起“最佳理念實踐獎”獎杯，在德魯克的家鄉維也納登臺開講，恰恰有穿越歷史的電光火石之感。這向世人展示了一幅大開大闔的歷史圖景——來自西方管理學界和企業界的人士，聚集在古典經濟學說和現代管理學說的交叉口，感嘆在企業管理的實踐方面，西方第一次落后于東方。他們沒想到在遙遠的東方，在互聯網時代，一家中國企業正在用一種教科書中都沒有的，“激進”的管理方式進行自我變革。

這一次我們心懷“求索”心態去歐洲；過去我們去全世界尋找大企業發展的路標，卻情緒復雜的發現，沒有發現路標，而我們自己成為了后來者的路標。

這一次，泰晤士河畔見證互聯網管理顛覆的里程碑。

為了將新撰寫的論文送給張瑞敏，德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布等了近一小時。

這里是倫敦市中心的德波拉大廳，當地時間11月9日傍晚，隨著參加全球最具影響力50大商業思想家（Thinkers 50）頒獎典禮的嘉賓陸續抵達，圍坐在張瑞敏會客室外，等待見張瑞敏一面的人也已是群星閃耀。

斯特勞布是其中一位。三天前在維也納的德魯克論壇上，他曾向臺下的管理學家，以及來自全球各地的企業高管們介紹張瑞敏是“歐洲所熟知的中國最著名的CEO”。當時斯特勞布與張瑞敏有過短暫交流，談到了他的某個學術觀點。這趟倫敦之行，其實也是學術交流的延續——斯特勞布重新將論文打印裝幀了一遍，而且譯成了中文。

“數字經濟之父”唐·泰普斯科特也是等候者之一。他來回走動與嘉賓交流，視線不時移到會客室的門上。見面后，泰普斯科特對張瑞敏說“我太太買了一臺新冰箱，我發現還是海爾牌的”，“她挑家電的眼光是很好的”。

開幕前，張瑞敏走過擁擠的會場通道，中途有人磕碰了一下，對方很快認出張瑞敏，追上來作自我介紹。原來對方是倫敦當地一家教育咨詢公司的CEO，他此前已讀過很多有關張瑞敏的報道，對海爾的管理模式非常感興趣。

“沒想到海爾的管理模式在歐洲這么受關注”，這是隨同張瑞敏訪歐的工作人員，連日來的最直觀感受。許多這樣的細節匯聚到一起清晰表明：歐洲管理學界和企業界對海爾的關注，已從過去的遠觀遙望，向像素級研究轉變。

在頒獎前一晚與張瑞敏的交流中，Thinkers 50創始人斯圖爾特·克雷納告訴張瑞敏，他認為以前中國沒有現代企業的管理思想，但是現在，有了。他要將張瑞敏的管理思想傳播出去。

但這種傳播與研究不僅僅是學術性和情緒性的，更多的是要為歐洲，乃至全球范圍內的大公司轉型尋找答案，而且是可操作、可復制的答案。克雷納認為西方想得到的答案，就在東方。

“過去我們從西方企業尋求靈感，現在我們放眼全球，海爾就是管理創新最杰出的企業之一”，克雷納這樣描述他視野的轉變。在他眼中“海爾給員工極大自由，來激發創業靈感，弱化層級結構，去除中間層，比更多的西方企業開放、自由和合作”。

在張瑞敏此次訪歐行程中，多位管理學界、企業界人士都表示：在企業管理的實踐方面，西方第一次落后于東方。沒想到在遙遠的東方，一家中國企業正在用一種教科書中都沒有的、“激進”的管理方式進行自我變革。

有國內媒體從更宏觀層面來看待這種判斷。《中國企業家》報道說：“像《國富論》之于英國，泰勒之于美國，精益思想之于日本，在中國正日益崛起時，也迫切需要一種能夠影響世界的管理思想……Thinkers 50頒獎現場上帶有張瑞敏封面的雜志，德魯克論壇上印度管理學院對傳播學習張瑞敏思想的渴望，以及張瑞敏在歐洲這幾天跟世界管理大師應接不暇的交流，無一不說明，張瑞敏以及他所代表的海爾，正在影響世界”。

另一方面，西方企業界目前對海爾管理轉型的心態，依然是“想得卻不可得”。換句話說，他們希望海爾用自己的變革來證明，這個答案是對的。

過去幾個月，到海爾訪問的人比過去增加了很多，其中一家美國公司負責人說，能不能海爾在管理轉型的推進上做好了之后，他們來學習；現在他們不可能冒險做管理轉型的實驗，風險太大。目前沒有一家西方企業像海爾一樣主動在組織結構上“砸冰箱”。

張瑞敏在倫敦接受《金融時報》副主編安德魯·希爾采訪時，再次直面了這個西方企業界關心的問題——希爾提問：海爾現在的改革是不是一場賭博？張瑞敏回答，“如果說賭博的話，你很難知道你的方向對不對，但是我們是在方向非常明確的前提下以此奮斗的”，“如果你遇到了一個非常大的挑戰，如果你不動就一定會死亡，與其坐以待斃，不如奮起一搏”。

回到在組織結構上“砸冰箱”這個問題上，張瑞敏在訪談中給全球大公司的CEO重新進行了迭代定義，CEO應該是研究和設計組織結構的組織設計師。

在企業管理的實踐探索領域，海爾雖然已處于引領地位，但引領也不意味著是走上全球企業管理實踐的“金字塔”，因為進入殿堂不是目的；海爾同樣也是整個全球企業管理實踐網狀結構中的一個“交換節點”。

也許正因如此，張瑞敏將這一次訪歐行程擬定的名稱“巔峰之旅”改成了“求索之旅”。

如果說從1984年開始的海爾創業之路，是一場有關人的潛能的試驗，那么這一次的求索之旅，只是這場試驗結果的階段性公布，而遠遠不是結束。

借用音樂家舒曼的一段話來形容海爾的創業之路，就是“一路走來，悲喜交集。欣慰的是，喜得莊嚴，悲得勇敢”。