◎叢剛

打造“中國最優秀的銷售體系”不僅是一句口號，更是對廣汽、菲亞特、克萊斯勒三方合作的考量。

廣汽菲亞特克萊斯勒汽車銷售有限公司已經在上海正式成立，圍繞著新銷售公司開展的工作，業界仍十分關注。此前，部分新合資公司銷售領域成為中外股東產生分歧的“重災區”，輕則引發管理層震蕩，重則造成業績連續數年一蹶不振，對合資公司的發展產生重大影響。

在經濟下行壓力增大、市場機會稍縱即逝的今天，形成高效統一的銷售網絡，對廣汽和菲亞特克萊斯勒來說至關重要。在新公司的框架下，廣汽集團占股50%，克萊斯勒亞太占40%，菲亞特集團占10%。這標志著廣汽集團實現了自主、日系和歐美系“三足鼎立”的業務戰略。擺脫日系品牌比重過大的局面，也是廣汽需要在資本市場給予投資者的一個理由。

對菲克集團而言，菲亞特和Jeep兩個品牌的國產車都是“二進宮”，但慶幸的是Jeep品牌雖然淡出北京，但沒有淡出人們的視野。在汽車銷量增幅逐漸收窄的今天，菲克集團希望能夠借助Jeep車型國產的契機，將在華銷售局面重新打開。

可以說，部分新合資公司市場銷量的不成功，直接促成了廣汽菲克銷售公司的成立，如何面對危險的“國產轉換期”，新銷售公司正試圖用制度規避風險。廣汽菲克董事長馮興亞談到了三點創新，簡單來說就是“業績導向、一把手負責和對合資公司負責”。

伴隨著合資公司的出現，中外話語權之爭的話題一直不斷，但在今天的市場環境下來說，合資公司的主導權問題，遠沒有企業的“生死存亡”更重要。

廣汽菲克提出“把最合適的人才放在合適的崗位上”，建立“業績導向”的績效考評體系，這樣改變了此前中方、外方的領地意識，用業績來說話，最終形成對合資公司負責的考評體系。因為對中外股東來說，業績才是唯一的硬指標。

其次，“采用分級授權管理模式，打破已有的合資企業中副總以下主要管理崗位一對一派駐、雙簽體制”。此前菲亞特車型的市場推廣不利，與雙簽制有著密切的關聯，市場決策出現拖延，而一把手負責制則可以改變上述合資公司中慣有的問題，快速決策和反應，對市場形成靈活的應變機制。

第三，“改變現行人員派遣模式，將副總以下高管人員的管理權下放給合資銷售公司。”這讓高管和員工都對合資公司產生歸屬感，形成對合資公司負責的態度，最大限度地排除母公司派遣管理人員的“優越感”，一切以合資公司利益為核心。

在制度上實現創新，廣汽菲克有機會打造“中國最優秀的銷售體系”，制度先行將是Jeep品牌順利國產和菲克旗下所有車型市場銷售的重要保障。但是制度僅是前提，如何保持Jeep品牌曾經的體驗式和情感營銷優勢，并順利移植到國產車型上，需要新管理團隊拿出勇氣和信心。