低調，是吳一堅留給外界的一貫印象。

相比某些企業家，吳一堅的媒體曝光率很低，搜索“吳一堅”三個字，你會發現他甚少在公開場合露面，而接受媒體專訪的次數掰著指頭就能數清。

這樣的認知難免給人距離感，在訪談之前，我甚至已經做好了吳一堅“不健談”的準備，不過當吳一堅真正開口說話時，之前所有的擔心和忐忑便都煙消云散。

半靠在沙發上的吳一堅，隨意放松毫無壓迫感，身著藍色條紋襯衫，一絲不茍的儀表，神情中帶著深入社會體驗人生百般磨練的從容和豁達。談話時溫文爾雅，娓娓道來，無論是談及最初創業的艱辛，亦或是金花集團現有的光環，吳一堅都能侃侃而談，卻又云淡風輕，仿佛洞悉世間一切。

這份淡然亦被吳一堅帶到了生活中。聽公司下屬說，已經不那么忙的吳一堅，更多時候喜歡打打高爾夫，享受悠閑生活。

不過，作為擁有兩家上市公司，涉足數個領域總資產近300億的金花投資集團的掌舵人，吳一堅并無真正的閑暇，對于公司的未來，他依然時刻思考和清醒。

不會再多元擴張/

問：金花集團現已成為涉足投資、制藥、商貿、酒店及高爾夫等多個領域，擁有兩家上市公司的大型企業集團，作為民營企業家取得如此成就，足夠令人側目，對于集團未來如何走，能否再有新的突破？您是如何考慮的？

吳：其實，我一直在想一件事情，那就是金花有沒有未來，有什么樣的未來，怎樣才能讓金花有未來。首先金花應該是有未來的，因為我們已經走了十幾年，從一個小公司長成一個有一定實力的大集團，還有一定的影響力，口碑聲譽也不錯，也就是具備了面對未來的基礎，說沒有未來是不對的，是害怕市場的挑戰了。

二是不光有未來，還應該有一個光明的未來，力量小的時候都能創造出一些奇跡，有一定基礎了，更應該有一個好的未來。

三才是主要的，就是究竟怎樣達成我們的未來。靠以前的經驗是不客觀的，靠現在的產品、市場、服務、管理能不能維持？我的結論是不行，一定要靠創新。首先是創新產品和服務，然后是有一個新的、能保證企業和諧運轉的組織結構，有一個具備戰斗力的團隊；再然后就是在這個越來越成熟的商業社會里，做任何事情都要遵守商業規則，老一套方法已經不適用了，不符合商業文明對我們的要求了；最后就是要進一步確定我們的理想，讓金花成為一個有更大理想的組織。

問：金花集團除了醫藥和零售兩大主業，同時亦投資其他領域，事實上此前金花集團曾走過多元擴張的道路，后來又重新瘦身，目前現有的格局下，公司是否會做改變，還會朝多元化的方向發展嗎？

吳：我們目前的投資領域，除了制藥和商業流通，其他業務都是輔助性的，比如酒店，是圍繞著上市公司的會議接待做的。而高爾夫球場，也是為了招待客戶、為了企業的經營環境服務的。今后集團要做其他業務也是圍繞兩家上市公司，肯定不會再多元化擴張了。

問：您旗下有兩家上市公司金花股份和世紀金花，分別對應集團制藥和商貿兩大主業。其中金花股份摘帽后，營收和利潤均大幅改善，對于制藥板塊金花集團未來戰略規劃是怎樣的？

吳：金花股份的主導產品為金天格膠囊，擁有獨家知識產權，在中藥治療骨質疏松醫院臨床中處于領先，占比34.82%。但公司目前存在主導產品單一的問題，我們將通過兩方面來解決。第一公司將加快研發進度，第二將適時啟動以產品為核心的并購。

以“變”應“萬變”/

問：我注意到，在商業零售板塊，世紀金花2013年營業額18.72億元，按年增長8%。凈利潤利4.44億元，增長5%。面對同業激烈競爭，世紀金花較高的增幅是如何做到的？

吳：因為只有時刻具有危機感的企業才能在市場變革中生存。世紀金花發展了十六年，過去所積累的管理經驗在一定程度上促進了公司發展，但在同業競爭激烈和行業變革的今天，世紀金花的秘訣只有 “變”和“學習”才是永遠不變的王道。

比如去年，世紀金花走過的歷程可以用“變革”二字來概況。首先在經過前期的醞釀，2013年8月份，世紀金花針對未來戰略發展目標，進行了組織架構調整和管理機制優化，從而為今后提升運營效率、加強科學管理奠定了基礎。

其次，世紀金花前期投入巨資引進的SAP系統正式在部分主力門店上線，這對企業信息化管理質量提升、業務應用流程優化起到了極大的助推作用；后續該系統將覆蓋世紀金花旗下所有門店，為支撐企業在“大數據”時代的快速發展保駕護航。第三，2013年10月31日，世紀金花投入巨資的重點拓展項目時代廣場開門迎客，成為西安的時尚新地標。

世紀金花自誕生起，就定位于同更多的國際、國內精品品牌合作，為國內消費者引入引領時尚的消費理念和國際一流的品牌文化，世紀金花的理念就是 “經營世界上最好的品牌，成為世界上最好的品牌”。

問：對于目前的商業零售行業的宏觀背景和競爭格局怎么看？

吳：兩個現象值得特別關注和思考。一方面，受到國際國內宏觀經濟環境的影響，眾多行業包括商業零售，經過多年的突飛猛進的高增長，發展的步伐明顯放慢下來，不論從收入規模還是利潤上，同比增幅掉得很快；而另一方面，行業競爭更加激烈，國內知名商業企業與本土企業為了在下一步發展占得先機，紛紛跑馬圈地，搶點布局。與此同時，零售百貨企業過去那種“高增長、高利潤”的時代也隨之一去不返了，行業將面臨前所未有的巨大挑戰。

與此同時，電商的沖擊、百貨店購物中心化、品牌同質化以及消費者對服務個性化的全新要求等，對零售百貨企業提出了更高的要求，需要企業在市場競爭中審時度勢、及時調整戰略，作出更好地應對舉措。

問：電商的沖擊帶給世紀金花多大的影響？如何應對？

吳：電商確實對我們有很大的沖擊，雖然公司自己的官方網站包括公司也在策劃世紀金花網上商城，不過，這塊還不是公司最主要的業務方向，但我們會密切關注。

當然，我們“會換個玩法，多條腿走路”。我們目前的商業經營面積不足一百萬平方米。而未來不僅在經營規模上有擴大，而且品牌達到三百個的話，就會成為全球掌握高端品牌最多的企業之一，這就要多條腿走路。

問：近兩年世紀金花分別開設了曲江星光城店以及珠江時代廣場店，兩家店相比金花之前的門店，無論是在氣質、定位、品牌設置、業態構成、甚至裝修陳設上均有不同，這種購物中心的模式會是世紀金花將來發展的趨勢嗎？

吳：對，它代表了世紀金花向“全業態”發展轉型的趨勢。我認為除了傳統的餐飲、影院、游樂等功能外，從全方位滿足顧客生活消費體驗的角度考慮，購物中心會向著更生態、更自然、更貼心、更便捷的方向發展，使購物中心與消費者的生活結合的更緊密，成為他們生活不可分割的一個組成部分。