每(mei)經編(bian)輯｜每(mei)經記(ji)者 張斯 發自北京    

每(mei)經記者 張(zhang)斯 發自北京(jing)

在經過幾(ji)年(nian)的(de)狂(kuang)飆突進后，如今手機(ji)業主流平(ping)臺廠商(shang)層(ceng)面的(de)格局初(chu)定，細分(fen)領域的(de)零碎商(shang)機(ji)成(cheng)為現(xian)實(shi)掘金地。

《每(mei)日經濟(ji)新聞》記者(zhe)(zhe)(zhe)注意到(dao)，在(zai)(zai)細分(fen)化(hua)領域，大致可分(fen)為三類掘金者(zhe)(zhe)(zhe)。第(di)(di)(di)一(yi)類，追求“小(xiao)(xiao)而(er)美(mei)”的(de)(de)小(xiao)(xiao)眾(zhong)者(zhe)(zhe)(zhe)，他(ta)們(men)通過切入細分(fen)市場(chang)尋求生存空(kong)間，如魅族；第(di)(di)(di)二類，在(zai)(zai)大眾(zhong)市場(chang)通過拼量換份額(e)的(de)(de)平(ping)臺競爭(zheng)中(zhong)，未(wei)擠(ji)進一(yi)線陣營，被迫(po)轉向細分(fen)市場(chang)的(de)(de)廠商(shang)，金立就是(shi)(shi)典型；第(di)(di)(di)三類，一(yi)些平(ping)臺型公(gong)司，基于手(shou)機(ji)在(zai)(zai)其生態圈經營中(zhong)的(de)(de)特(te)(te)殊(shu)地位(wei)，也開始通過特(te)(te)殊(shu)角度(du)切入手(shou)機(ji)市場(chang)，以(yi)(yi)更好地服(fu)務于自己的(de)(de)生態圈，騰訊(xun)以(yi)(yi)及格(ge)力就是(shi)(shi)代表。這三類手(shou)機(ji)生產商(shang)，目標不一(yi)，導(dao)致路(lu)徑選擇也不同(tong)。在(zai)(zai)BAT三大巨頭如八(ba)爪魚般擴(kuo)張(zhang)的(de)(de)背景(jing)下，中(zhong)國IT業不少細分(fen)垂直行業的(de)(de)創(chuang)業者(zhe)(zhe)(zhe)們(men)，皆面臨(lin)零碎商(shang)機(ji)選擇的(de)(de)問題。

先知者魅族的“后覺式追(zhui)趕”：謀合(he)縱 細扎(zha)根

若論中國(guo)手機(ji)業內(nei)“小而美”的代表人(ren)物，非黃章莫屬。其開創了國(guo)內(nei)手機(ji)業粉絲經營模式(shi)之先河(he)，因而獲稱“中國(guo)喬布斯(si)”。

可惜的是(shi)，后來的黃章安于(yu)“小即富”中，導致魅族固步難進，連失良(liang)機。

與黃(huang)章(zhang)形成鮮明對比的(de)是，同樣以“小(xiao)而美”方式(shi)起家的(de)雷軍(jun)，目前(qian)正順勢進(jin)行(xing)生態圈化轉型，從而向平臺廠商邁進(jin)。

先知者(zhe)的黃章(zhang)，現已“后覺(jue)”，決(jue)定(ding)以開(kai)放的心態尋找(zhao)一位外部合作者(zhe)，從(cong)而找(zhao)到一塊細(xi)分(fen)化的機會，再(zai)次激活魅(mei)族。不過一切還未開(kai)始，仍屬于(yu)設想中。

黃章“后覺式(shi)”復(fu)出(chu)/

提到黃章，就不得(de)不聯想到雷軍。戲劇(ju)性(xing)的是，喬布斯的兩位中國門徒曾經有一段好友反(fan)目的故事。

2010年，雷軍的(de)投資請(qing)求(qiu)被好友黃(huang)章拒(ju)絕后(hou)，次(ci)年的(de)2011年，雷軍以(yi)“黃(huang)章式”模式發布(bu)了(le)小(xiao)米手機。發布(bu)當(dang)天，黃(huang)章隱晦(hui)地質(zhi)疑(yi)雷軍用“卑劣(lie)”手段(duan)騙取(qu)了(le)他的(de)創意(yi)，自此兩人(ren)成了(le)冤家。而(er)后(hou)黃(huang)章因固守自封仍在經營著“小(xiao)而(er)美”的(de)魅族(zu)，而(er)雷軍的(de)小(xiao)米公司估值已達百億(yi)美元(yuan)，且目前正在通過補缺支(zhi)付、游戲(xi)、互聯網金融等方(fang)式進行(xing)生態(tai)圈式經營。

面對昔日反目的好友以手(shou)機(ji)為(wei)中心，一(yi)(yi)步步構架起龐大的智能生態鏈條(tiao)，并(bing)朝(chao)著更遠的目標邁進時(shi)，這一(yi)(yi)回，黃章(zhang)終于(yu)后(hou)覺了(le)。

一(yi)(yi)直(zhi)喜(xi)歡(huan)“隱身”在魅族(zu)論(lun)壇(tan)背后的(de)“教主(zhu)”J.Wong（黃章在魅族(zu)論(lun)壇(tan)內(nei)的(de)ID），2014年春節后正式宣布(bu)重新出任魅族(zu)公(gong)司CEO一(yi)(yi)職。黃章此舉(ju)名為(wei)(wei)復出，實為(wei)(wei)救急。

魅(mei)族(zu)的翻身之作MX3，就是時下其面臨的小眾化生(sheng)存困境(jing)的縮(suo)影。在MX3發布前，魅(mei)族(zu)已身陷于一場小眾化生(sheng)存危(wei)機中。

2012年(nian)底魅族發布了(le)旗艦機(ji)(ji)型MX2，但到(dao)了(le)2013年(nian)第(di)二季度結束時(shi)，該產品(pin)庫存高(gao)達60萬臺。在資(zi)金壓力之下，產品(pin)降價甩賣，讓損失減少到(dao)最(zui)小(xiao)成了(le)解決問題的必然選擇，否則就有崩盤之危。盡(jin)管(guan)庫存危機(ji)(ji)最(zui)終得以渡過，但這讓魅族大傷(shang)元氣。

正是在此危局之(zhi)下，MX3以救(jiu)世主(zhu)的形象面世。然而現實卻未(wei)如預期。

據悉，魅族MX3自2013年9月初發布至(zhi)今，因(yin)業績不(bu)佳已兩次降價促銷，且銷量遠不(bu)及預期(qi)。

2013年8月，雷軍在微(wei)博上表示，經過最新一輪融資，小米(mi)的估值已達100億美元。

2013年(nian)10月(yue),黃章(zhang)在(zai)魅(mei)族(zu)論壇(tan)里透(tou)露，當時(shi)魅(mei)族(zu)每月(yue)銷量(liang)(liang)在(zai)30萬(wan)(wan)(wan)~40萬(wan)(wan)(wan)部，據此(ci)推算，去年(nian)魅(mei)族(zu)的(de)整體出貨量(liang)(liang)在(zai)500萬(wan)(wan)(wan)臺(tai)以內(nei)。而(er)小米去年(nian)的(de)總(zong)銷量(liang)(liang)為(wei)1870萬(wan)(wan)(wan)臺(tai)手機，是(shi)魅(mei)族(zu)的(de)近4倍。更(geng)為(wei)可怕的(de)是(shi)，小米去年(nian)銷量(liang)(liang)同比增(zeng)長率高達160%，而(er)魅(mei)族(zu)卻在(zai)高庫存(cun)下(xia)掙扎(zha)。

魅(mei)族(zu)(zu)至(zhi)今未(wei)走向(xiang)小(xiao)(xiao)米(mi)化(hua)(hua)之路，背后的(de)(de)原因(yin)眾說不(bu)一(yi)，但《每日經濟新聞(wen)》記者與不(bu)少業(ye)內人士溝通后基本達成(cheng)了(le)一(yi)個(ge)共識：黃章身(shen)上(shang)特(te)立獨行的(de)(de)文化(hua)(hua)成(cheng)就了(le)魅(mei)族(zu)(zu)，而最(zui)終也是因(yin)此而牽絆(ban)著魅(mei)族(zu)(zu)，致使以小(xiao)(xiao)眾起家的(de)(de)魅(mei)族(zu)(zu)愈發“小(xiao)(xiao)眾”。與黃章不(bu)同的(de)(de)是，雷軍以一(yi)種特(te)立獨行的(de)(de)文化(hua)(hua)創造了(le)小(xiao)(xiao)米(mi)，卻以一(yi)種開放(fang)的(de)(de)生態圈式思維(wei)引導著小(xiao)(xiao)米(mi)，最(zui)終將小(xiao)(xiao)米(mi)逐漸由“小(xiao)(xiao)眾”導向(xiang)“大眾”平臺化(hua)(hua)轉型(xing)。

“昔日諸侯(hou)招婿(xu)”/

后覺的(de)黃章，面對的(de)已是一個(ge)落寞諸侯式的(de)魅族(zu)：周(zhou)邊的(de)手機雙雄霸氣依舊、“中(zhong)華酷聯(lian)”摩拳擦掌(zhang)、小米沖勁十足，而魅族(zu)卻日漸小眾。

據 《每日經(jing)濟新聞》記者的(de)觀察，在此(ci)背景下，黃章的(de)突圍思路就是(shi)：傍大(da)樹、細(xi)扎(zha)根。具體(ti)地說就是(shi)通過(guo)引(yin)入外部(bu)投資者找到一(yi)位合(he)適(shi)的(de)巨頭(tou)，然后借力(li)其(qi)生態鏈力(li)量，以一(yi)個細(xi)分市場深(shen)扎(zha)進去(qu)，并以此(ci)細(xi)口為跳臺，逐漸小米化運營。

據黃章透露，“業界(jie)對我有興趣的人(ren)挺多，甚至包括格力等巨頭。”實際上，中興、華為等皆和魅族有過“緋聞”。

在(zai)接(jie)(jie)受《每日經濟新(xin)聞》記者采訪(fang)時，資深IT媒(mei)體人(ren)楊磊(lei)表示，“從(cong)投(tou)資方向上看，魅(mei)(mei)族(zu)現在(zai)是(shi)最(zui)值(zhi)得投(tou)資的(de)一個企(qi)業(ye)，盤子小，產(chan)品基礎(chu)好，渠道完善，是(shi)小富即(ji)安(an)或者小家碧玉型的(de)企(qi)業(ye)，在(zai)國內對(dui)安(an)卓的(de)修(xiu)訂產(chan)品中，Flyme（魅(mei)(mei)族(zu)操作系(xi)(xi)統）是(shi)最(zui)好的(de)，也最(zui)接(jie)(jie)近獨(du)成一個系(xi)(xi)統的(de)安(an)卓。現在(zai)投(tou)資，投(tou)入小，一旦做大，即(ji)同(tong)小米的(de)全(quan)生態模式，收益很大。未(wei)來如果說小米值(zhi)100億美(mei)元，那(nei)么魅(mei)(mei)族(zu)至少值(zhi)200億美(mei)元。”

互聯網評論人士(shi)王利(li)陽認為，魅族(zu)是當(dang)下比較(jiao)優(you)秀的互聯網手機(ji)產(chan)品，從(cong)軟件系統、產(chan)品設計等多方(fang)面(mian)都能表現出明顯(xian)的品牌調性(xing)。而且(qie)魅族(zu)的售(shou)后服(fu)務也不錯，粉絲忠誠度(du)較(jiao)高(gao)。基于此(ci)，投資魅族(zu)不僅可(ke)以獲得(de)未來移動終端入(ru)口，還能補齊投資方(fang)自身短板。

不過，僅有手機產(chan)品的魅族，其(qi)溢價(jia)空(kong)間的大小與黃(huang)章欲(yu)借力的外部投資(zi)者存在極(ji)大的關系。

在(zai)眾(zhong)多的投資方中，格力最先(xian)被黃章引(yin)出(chu)，加之格力董事長董明(ming)珠又(you)在(zai)2013年(nian)底與雷軍有一個(ge)賭局，從而更加增添了這筆(bi)合(he)作(zuo)的想象(xiang)空間。

如果魅(mei)(mei)(mei)族(zu)同意格(ge)力(li)(li)入(ru)股，雙方(fang)(fang)布局的方(fang)(fang)向將是客(ke)廳市(shi)場。以小米為例，除手(shou)機外，小米已在客(ke)廳市(shi)場布下電(dian)視、盒子、路由器等產(chan)品。魅(mei)(mei)(mei)族(zu)融資之(zhi)后(hou)很可(ke)能(neng)會進行類似(si)擴展(zhan)。從各自(zi)的優勢積累來看，魅(mei)(mei)(mei)族(zu)在軟件(jian)研發(fa)上有(you)(you)強大的實(shi)力(li)(li)，而格(ge)力(li)(li)在產(chan)品制造上有(you)(you)一定積累，且格(ge)力(li)(li)了解客(ke)廳市(shi)場的消費群及相關需求。而對于(yu)格(ge)力(li)(li)來說，未來的智(zhi)能(neng)家居市(shi)場，手(shou)機可(ke)能(neng)是終端指揮中心，聯(lian)手(shou)魅(mei)(mei)(mei)族(zu)，可(ke)以使其智(zhi)能(neng)家居產(chan)品線更加閉環化。

時下的(de)魅族(zu)，諸侯之(zhi)名尚在(zai)，仍不(bu)乏慕名追求者，但能否再次恢復(fu)當年一方霸(ba)主之(zhi)雄風，尚難預料(liao)。

魅族(zu)內部一位(wei)員工這樣向(xiang) 《每日(ri)經濟新聞(wen)》記者解釋時下公司(si)內部的(de)心態：“放下過去(qu)的(de)榮耀，也放下過去(qu)的(de)包袱”。

騰訊“玩”手機：醉翁之意在電商

在百度、阿里巴(ba)巴(ba)、小米等互聯網公司紛紛布局智能(neng)硬(ying)件時，騰訊也不甘落后(hou)。通過控股無錫買賣(mai)寶信息技術有限公司 （以下簡稱買賣(mai)寶），騰訊也殺入(ru)智能(neng)硬(ying)件領域(yu)。

值得注(zhu)意(yi)的是，騰訊攜手買賣(mai)寶(bao)“玩”手機，醉翁之意(yi)不(bu)在手機上，而是兩(liang)家合作開(kai)拓三四(si)線互聯網市場這(zhe)個生(sheng)態圈。

開拓三四線市場

買賣寶(bao)日(ri)前宣(xuan)布，大(da)Q手(shou)(shou)機最新版旗艦機第一季度將發(fa)布。此手(shou)(shou)機將搭載騰(teng)訊微云(yun)與QQ桌面兩大(da)產品(pin)，并選擇在(zai)易迅網首發(fa)登場。

成(cheng)立于2006年的買賣(mai)寶是(shi)(shi)中國首(shou)家移動電商平臺，也是(shi)(shi)國內唯(wei)一一家致力(li)于為5億草根人群提供電商服(fu)務的公司。

買(mai)賣寶(bao)創始人(ren)張小瑋(wei)曾對外解釋道，專注于農民、農民工(gong)(gong)、三四線城市(shi)居民的(de)買(mai)賣寶(bao)，其客戶群(qun)體(ti)特征明顯：他(ta)們大多數(shu)背井離鄉(xiang)，遠在外地工(gong)(gong)廠工(gong)(gong)作，遠離交通便利(li)的(de)集貿地；絕(jue)大部分都無法使用電腦，只有可上網的(de)功能手機，手機是這(zhe)類群(qun)體(ti)絕(jue)大多數(shu)人(ren)唯一的(de)上網購物渠道。

為(wei)更好地(di)經營(ying)自己的(de)(de)生(sheng)態圈，買賣寶計劃為(wei)客戶群推(tui)出定(ding)制品牌(pai)安卓智能機“大Q手機”，從而(er)由服(fu)務環節(jie)延伸至硬(ying)件、軟件，打造“服(fu)務+硬(ying)件+軟件”的(de)(de)生(sheng)態圈經營(ying)模(mo)式，這(zhe)與小米(mi)的(de)(de)發展軌跡(ji)有相似(si)之(zhi)處。

“在移(yi)動互聯時代，唯一有(you)機會(hui)能獨立發展(zhan)成為平(ping)臺級(ji)的領域，就是移(yi)動電(dian)商(shang)。”張小瑋(wei)認為，電(dian)商(shang)作(zuo)為一種(zhong)零售業(ye)，鏈(lian)條太(tai)長，目(mu)前電(dian)商(shang)主戰場仍在一二(er)線(xian)城市，三四(si)線(xian)城市為創業(ye)者(zhe)留下了機會(hui)。

阻截阿里巴巴？

對于(yu)(yu)即將推(tui)出(chu)大Q手(shou)機的舉動，互聯網(wang)評論人(ren)士王(wang)利陽對 《每日經(jing)濟新聞》記者表(biao)示(shi)，騰訊(xun)的目的并不在手(shou)機市(shi)場(chang)(chang)本身的開拓(tuo)，而是基(ji)于(yu)(yu)生態圈化(hua)經(jing)營，聯手(shou)買賣寶是為了開拓(tuo)三四(si)線電商市(shi)場(chang)(chang)。三四(si)線城市(shi)，尤其是農村(cun)多(duo)以手(shou)機為上網(wang)設備，且QQ使用率極(ji)高。在這(zhe)塊市(shi)場(chang)(chang)，甚(shen)至有(you)很(hen)多(duo)人(ren)沒有(you)配備智能手(shou)機，買賣寶基(ji)于(yu)(yu)多(duo)年的數據積累(lei)以及(ji)攜手(shou)騰訊(xun)QQ等軟件推(tui)出(chu)這(zhe)款定(ding)制手(shou)機，利于(yu)(yu)自(zi)身的市(shi)場(chang)(chang)發掘和用戶數據收(shou)集。

2012年12月，騰訊(xun)攜手買(mai)賣寶(bao)，斥資4億元，正(zheng)式啟動 “騰訊(xun)·買(mai)賣寶(bao)”項目(mu)，決定在無錫(xi)打造(zao)手機拍(pai)拍(pai)總(zong)部。作(zuo)為騰訊(xun)重要(yao)的(de)戰(zhan)略業務(wu)基地(di)，騰訊(xun)將把(ba)支付(fu)、移動互聯網、電子商務(wu)、軟件開發等(deng)配套項目(mu)同步引入無錫(xi)，在當(dang)地(di)形成產(chan)業鏈規模優(you)勢，打造(zao)移動電子商務(wu)的(de)運營中(zhong)心、物流(liu)中(zhong)心、采(cai)購中(zhong)心、研(yan)發中(zhong)心。

換句話(hua)說，騰(teng)訊(xun)攜手(shou)買賣(mai)寶(bao)的(de)背后，意在(zai)將其與手(shou)機拍拍形成互補作用，從而搶占三四(si)線電商(shang)市場。在(zai)這一方面，買賣(mai)寶(bao)的(de)客戶(hu)群(qun)與騰(teng)訊(xun)QQ等軟件(jian)的(de)用戶(hu)群(qun)存在(zai)重合性(xing)。

《每日經濟新聞(wen)》記者在與騰訊(xun)相關(guan)人士(shi)的私下溝通中(zhong)，對方也(ye)指出，大Q手機意在與買賣寶合(he)作開拓三四線城市(shi)電商市(shi)場，但(dan)對于阻(zu)截阿里(li)巴巴一事，其并未作答(da)。

值得注意的(de)(de)是，基于(yu)手(shou)機(ji)在(zai)未來(lai)智能(neng)家居、物聯網等層(ceng)面的(de)(de)價值，不(bu)少(shao)平(ping)臺(tai)公司也像騰訊這般介(jie)(jie)入(ru)(ru)手(shou)機(ji)。如(ru)格(ge)力被傳(chuan)與魅(mei)族談合(he)作，格(ge)力的(de)(de)目標肯定不(bu)是介(jie)(jie)入(ru)(ru)手(shou)機(ji)制造業，而意在(zai)智能(neng)家居市場(chang)的(de)(de)生態(tai)經營上。此前記者在(zai)采訪海爾(er)手(shou)機(ji)相關人士時(shi)也被告知，未來(lai)海爾(er)手(shou)機(ji)在(zai)海爾(er)生態(tai)圈中(zhong)的(de)(de)核心定位之一便是服務于(yu)海爾(er)的(de)(de)智能(neng)家居市場(chang)。

金立從平臺(tai)轉向垂(chui)直 “凡客式”困局待破

時下的中國(guo)國(guo)產(chan)手機業，正(zheng)在(zai)興起一股(gu)二次(ci)(ci)創(chuang)(chuang)業風，“中華酷聯”、金立(li)(li)皆如此。不過區別在(zai)于(yu)，“中華酷聯”二次(ci)(ci)創(chuang)(chuang)業的目標(biao)是(shi)爭(zheng)奪大(da)眾化(hua)的平臺(tai)廠商，而(er)金立(li)(li)則正(zheng)好(hao)相反：由平臺(tai)廠商的競(jing)爭(zheng)轉(zhuan)(zhuan)向(xiang)垂直化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型。圍繞這輪轉(zhuan)(zhuan)型，金立(li)(li)所進行的產(chan)品再定位、客戶再重構、渠道(dao)再整(zheng)合等(deng)行動，卻(que)陷入(ru)了 “出師未捷(jie)先被疑”的困境。

值得注意的是，金(jin)立在手機業的路徑類似于凡(fan)客在電商領域的軌跡，而金(jin)立也得謹防掉進凡(fan)客困局。

“凡客(ke)式”陷(xian)阱

2014年年初，金立(li)一反常態，推出一款售價高達5999元的(de)智(zhi)能(neng)手(shou)機W808。金立(li)集團總(zong)裁(cai)盧(lu)偉冰在接受《每日經濟(ji)新聞(wen)》記(ji)者專訪時(shi)如(ru)此解釋道(dao)：當(dang)下手(shou)機的(de)屬性(xing)更多的(de)是工業化產(chan)品(pin)(pin)(pin)，金立(li)則將手(shou)機定義成時(shi)尚產(chan)品(pin)(pin)(pin)，而非PC的(de)標準(zhun)化產(chan)品(pin)(pin)(pin)。具有(you)時(shi)尚性(xing)的(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)具備差異化特性(xing)，同時(shi)應該有(you)品(pin)(pin)(pin)牌附加值(zhi)。

金立(li)對手機行業的二次自(zi)定義，起(qi)源于金立(li)“棄眾(zhong)轉垂”的二次創(chuang)業，里面有一定的被動成分。

2013年(nian)之前(qian)，金(jin)立(li)(li)追求的(de)(de)目標也是一(yi)家平(ping)臺型手(shou)(shou)機廠商，策略就是以量拼份額。那(nei)時的(de)(de)金(jin)立(li)(li)奉行“規模決定(ding)論”，即只有產銷(xiao)規模進(jin)入(ru)全球前(qian)十的(de)(de)企(qi)業才能生存。公開(kai)資(zi)料顯(xian)示(shi)，2012年(nian)金(jin)立(li)(li)推出了約40款(kuan)新品手(shou)(shou)機以拼搶(qiang)市(shi)場份額。

但(dan)經過(guo)2012年的(de)(de)血拼(pin)后，金立未能(neng)在拼(pin)量(liang)上卡(ka)住有利位置。Gartner的(de)(de)數據顯示，2012年世界手(shou)(shou)機銷量(liang)排名(ming)第10的(de)(de)HTC的(de)(de)銷量(liang)近(jin)3200萬(wan)部(bu)，金立的(de)(de)銷量(liang)為(wei)2400萬(wan)部(bu)，且品牌知名(ming)度遠不(bu)如HTC。金立與其他國產手(shou)(shou)機廠(chang)商一樣，陷入了賠(pei)本賺量(liang)的(de)(de)泥潭。

2013年后，在大眾化(hua)市場爭奪中觸礁的金立開始放棄(qi)平臺化(hua)競爭，將(jiang)目(mu)標對準細分化(hua)市場。

金(jin)立的(de)轉型，與凡客在電(dian)商(shang)業(ye)的(de)路徑類似。就背后(hou)(hou)的(de)商(shang)業(ye)邏輯，IT評論人孫永杰(jie)向表(biao)示，金(jin)立的(de)競爭心(xin)態(tai)便(bian)是(shi)希望借著大勢(shi)，在大的(de)市場中找到細(xi)分市場的(de)立足(zu)點，以保(bao)留一部(bu)分自(zi)己的(de)市場份額，然后(hou)(hou)靜(jing)待(dai)外部(bu)大勢(shi)變(bian)化之際，再謀(mou)他路。這(zhe)是(shi)“先(xian)求穩后(hou)(hou)待(dai)變(bian)”的(de)思路。

在轉向細分市(shi)場后(hou)，金(jin)立對產(chan)品(pin)結構做了(le)“一(yi)加(jia)一(yi)減(jian)”式調整。減(jian)法包(bao)括兩點：首先，2013年金(jin)立砍掉了(le)超低端產(chan)品(pin)線，如399元(yuan)、499元(yuan)等機型(xing)；其(qi)次(ci)，不再做標準化、無差(cha)異的(de)產(chan)品(pin)。減(jian)法背后(hou)的(de)目標則是將(jiang)產(chan)品(pin)線全面(mian)轉向細分市(shi)場，以圖將(jiang)此打造(zao)成(cheng)公司的(de)利潤(run)池。

加法則是再聚焦自己的(de)客戶(hu)群。金立最終(zhong)將重(zhong)點(dian)投向兩個(ge)目標人群：1，針對(dui)年輕時尚(shang)人群推出的(de)ELIFE系(xi)列；2，面向中國(guo)高端商務人群推出的(de)天(tian)鑒系(xi)列，天(tian)鑒W808正是在這一背景下誕生(sheng)的(de)。

孫永(yong)杰認(ren)為，金(jin)立是希(xi)望借(jie)高端(duan)機(ji)的利潤來(lai)填補中低端(duan)機(ji)的虧空。不(bu)過悖論在于，其高定價不(bu)可避免地將直面(mian)蘋果、三星(xing)的絞殺。

渠道銹化困境

在過(guo)去的(de)(de)近(jin)10年間(jian)，金(jin)立通(tong)過(guo)區域總代模式(shi)，建(jian)立了覆蓋全國5萬(wan)多(duo)家銷售(shou)網點、近(jin)600家售(shou)后服務中心，渠道網絡覆蓋到縣鄉一級。這個(ge)龐(pang)大(da)的(de)(de)渠道體系(xi)，曾一直是(shi)金(jin)立的(de)(de)核心競爭力之一。但當金(jin)立將重點轉向細分市(shi)場、電商大(da)行其道之時，這個(ge)曾經無往(wang)不利的(de)(de)銷售(shou)系(xi)統陷入了銹化(hua)的(de)(de)困境(jing)中。

眾所周知(zhi)，小米(mi)模式的(de)成功，一(yi)個主要原(yuan)因便是將手機業原(yuan)有(you)的(de)B-B-C（廠商(shang)-渠(qu)道(dao)-消費者）溝通(tong)模式打亂，構建起了一(yi)種(zhong)B-C模式，即通(tong)過(guo)互聯(lian)網渠(qu)道(dao)，讓廠商(shang)與消費者直接溝通(tong)，并在這種(zhong)互動溝通(tong)中，建立了一(yi)個粉絲圈或小米(mi)幫，以(yi)及(ji)一(yi)線需(xu)求逆向反饋指揮廠商(shang)生產研發的(de)機制(zhi)，即C-B模式，從(cong)而更加適應市(shi)場(chang)。

傳統手機廠商(shang)眼中 “寧(ning)愿把(ba)錢(qian)交給渠(qu)道，也不(bu)要交給消(xiao)費者”的營銷行(xing)為(wei)，如今已經“玩不(bu)通”。華(hua)為(wei)榮耀手機獨立(li)化運(yun)作(zuo)、中興(xing)在(zai)Nubia試驗基礎(chu)上將終(zhong)端(duan)業務獨立(li)事業部化運(yun)作(zuo)等現象表明，手機廠商(shang)掀起了一(yi)場以互(hu)聯網思維指導下的、重構與消(xiao)費者互(hu)通模式的變革。

對于(yu)線(xian)(xian)上(shang)渠道(dao)(dao)體(ti)系的“除銹”邏(luo)輯，盧偉冰解釋說，“很多觀點(dian)認為，電商渠道(dao)(dao)未(wei)來(lai)會(hui)(hui)超過地面渠道(dao)(dao)，但(dan)我們還是堅定(ding)地認為，線(xian)(xian)下渠道(dao)(dao)還是會(hui)(hui)位于(yu)最(zui)主流的位置。傳(chuan)統企業依(yi)然有(you)(you)自己不可替(ti)代的優勢，未(wei)來(lai)線(xian)(xian)下渠道(dao)(dao)成本(ben)會(hui)(hui)有(you)(you)一定(ding)的優化(hua)空(kong)間，線(xian)(xian)上(shang)線(xian)(xian)下一定(ding)會(hui)(hui)達到一個效率(lv)和成本(ben)的再(zai)平(ping)衡。”

就盧偉冰看來(lai)，消費者最終不(bu)會(hui)再(zai)嚴(yan)格界定線(xian)上還(huan)是線(xian)下，因為用戶會(hui)在不(bu)同(tong)的(de)地方接觸到特定廠商的(de)產品(pin)，只是購買(mai)會(hui)采取不(bu)同(tong)的(de)途徑。“我們(men)內部認(ren)為，O2O一定會(hui)打敗純電商模式。”

據《每日經濟新聞》記者了解(jie)，目前在金立(li)的渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)體系中，包(bao)括(kuo)三種(zhong)：一個是(shi)(shi)自有渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)，一個是(shi)(shi)運營商(shang)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)，最后是(shi)(shi)電(dian)商(shang)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)，且最終向兩種(zhong)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)演(yan)進，即社會(hui)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)和電(dian)商(shang)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)。

雖然(ran)金(jin)立堅稱線(xian)下(xia)渠道(dao)才是主(zhu)流渠道(dao)，但(dan)不能否定的(de)(de)是，在傳(chuan)統廠商對線(xian)下(xia)渠道(dao)的(de)(de)改造中，目前還(huan)沒有成功的(de)(de)案例(li)。換句(ju)話(hua)說，所謂的(de)(de)O2O之路，雖然(ran)很美，但(dan)更多地還(huan)停留在試(shi)探階(jie)段(duan)。

宇龍酷派(pai)某高管向記者(zhe)表示，金立對線(xian)下渠(qu)道處(chu)理的(de)(de)困境(jing)，在手機業，甚(shen)至傳(chuan)統行(xing)業也極具普(pu)遍性。為了解決(jue)這(zhe)一困境(jing)，絕大多(duo)數傳(chuan)統企業采取以獨立化的(de)(de)方式(shi)(shi)另(ling)起爐灶(zao)建立電(dian)商(shang)渠(qu)道，比如(ru)中(zhong)興、華(hua)為等，以避免與線(xian)下渠(qu)道產生內部利益沖突。而(er)線(xian)上與線(xian)下渠(qu)道之間，目前還遠(yuan)未實(shi)現融(rong)合式(shi)(shi)發展，而(er)是隔離式(shi)(shi)前行(xing)。

劍指移動互聯運營？

金立將手機定位為時尚品后，面臨著(zhu)經(jing)營生(sheng)態的重構。在馬(ma)年之際，劉立榮提(ti)出了“跨界的金立”的理(li)念。

盧偉冰(bing)對此(ci)解讀(du)說：未來(lai)萬物都會聯(lian)網，而手機最易成為連(lian)接(jie)萬物的(de)(de)控(kong)制(zhi)中(zhong)(zhong)心。金立作(zuo)為移動終(zhong)端廠商(shang)，首先需要把處于這(zhe)個中(zhong)(zhong)心的(de)(de)產品(pin)及服務做(zuo)好(hao)，然后以此(ci)中(zhong)(zhong)心為基(ji)礎(chu)，再去(qu)擴展周邊智(zhi)能產品(pin)，如可(ke)穿戴設備等，從而營造(zao)新的(de)(de)生態。金立未來(lai)的(de)(de)角色定位不再是(shi)(shi)手機硬(ying)件(jian)廠商(shang)，而是(shi)(shi)向(xiang)移動互聯(lian)的(de)(de)服務商(shang)或(huo)運營商(shang)轉型(xing)。

據(ju)盧偉冰介紹，正是基(ji)于(yu)這個(ge)邏輯，金立(li)正在打造(zao)基(ji)于(yu)Android系統基(ji)礎(chu)上的(de)(de)自(zi)主操作系統Amigo。未來的(de)(de)理想邏輯便(bian)是圍繞核心客戶群的(de)(de)移動互聯需求，開發(fa)更(geng)多(duo)的(de)(de)產品和提供更(geng)多(duo)互聯互通的(de)(de)增值服務。在這個(ge)過程中(zhong)，順(shun)勢尋找(zhao)更(geng)多(duo)的(de)(de)跨(kua)界商業模式。

金(jin)立(li)(li)邏輯的(de)現實(shi)挑(tiao)戰可(ke)能在(zai)于(yu)，在(zai)時下的(de)手(shou)機業，業內(nei)皆明白(bai)小(xiao)米化的(de)生態(tai)運(yun)營(ying)模式(shi)是方向(xiang)，但(dan)前提則(ze)是需積累一(yi)定量的(de)特定用戶群，否則(ze)生態(tai)化運(yun)營(ying)則(ze)成了無源之水。而走向(xiang)垂(chui)直化突圍的(de)金(jin)立(li)(li)，能建立(li)(li)起自己的(de)粉絲(si)圈嗎(ma)？